浅析医院全面预算管理的误区及应对措施
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[摘要] 公立医院全面预算管理是一项以战略目标为导向的管理活动，能有效降低医疗成本，提高经济效益，同时对财务人员也提出了更高的要求。通过论述全面预算管理的内涵，分析具体管理中存在的误区，提出面对全面预算管理的新要求，财务人员应采取的措施。
[关键词] 公立医院;全面预算管理;业财融合
[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）08（b）-0115-02
2015年国家财政部、国家卫生计生委和国家中医院局联合发布《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社[2015]263号），意见中明确提出公立医院要“实行全面预算管理制度，强化预算约束”。标志着全面预算管理这一科学的管理理念在公立医院管理中得到认可，进入了规范和实施阶段。全面预算是以战略为导向的精细化管理，是医院的发展战略得以落实的平台。但由于公立医院既要体现公益性又要体现效益性，具有一定的特殊性和复杂性，使全面预算管理在具体实施中遇到一些困难。财务部门作为全面预算管理的主导部门，应充分理解其内涵，分析理解上的误区，转变观念，强化业财融合的理念，使全面预算管理有效实施。
1 正确理解全面预算管理的内涵
全面预算管理是以战略目标为导向的预算管理，对医院从战略的角度出发，合理配置资源，提高使用效率，提升医院管理和核心竞争力有重要意义。全面预算是对医院人、财、物的整体架构进行科学规划，并进行合理分配，同时在业务活动中进行动态控制，根据环境的变化及时调整，在预算期后对预算的执行情况进行跟踪评价，确保医院战略目标的实现。也就是说通过事前的预算、事中的控制和事后评价及考核，保证医院的业务活动和经济活动按照既定的目标健康发展，提高医院的社会效益和经济效益。
2 公立医院对全面预算管理的误区
公立医院既要承担为社会提高优质的医疗服务，体现其公益性，同时在市场经济体制下，在严格执行国家收费标准的前提下也要保证收支平衡。在这种复杂的情况下，全面预算管理不能完全借用企业的成熟经验，在理解上也存在一定的误区，因此实施中遇到不少困难，主要有以下几方面。
2.1 全面预算管理意识淡薄
公立医院引入全面预算管理的时间较短，成熟的案例较少，从管理者到财务人员对全面预算内涵的理解都存在一定的片面性。部分医院在编制预算时往往迫于履行公立医院管理的职责，上级要求实行全面预算管理而做预算，缺乏与医院的战略目标相结合，容易造成长期目标与短期活动不衔接，无助于医院战略目标的实现，这样的预算难以取得预期的效果。
2.2 预算编制缺乏全面性
有的医院编制预算主要是为了申请财政补助资金，业务收支预算根据上年数据大体计算一个增幅来确定预算指标值。这种为了完成任务而编制的预算，缺乏严谨科学的业务预算为基础，在执行过程中往往流于形式，起不到预算管理的作用。预算中也只有财务的收支，没有考虑人员配备、学科发展、设备投入等因素。既没有全员参与，也没有全过程的物资、人流、资金流及信息流的统筹谋划和系统整合。
2.3 预算编制方法简单粗略
财务部门在编制预算时，个别医院仍沿用传统的增量法编制，收入方面在上年度工作量及均次费用的基础上设定一个增幅比例计算总收入，支出方面根据上年支出数据和业务收入的增幅计算收支平衡，若上年度的数据不合理，那么这种不合理现象就会被延续下去。由于近几年物价水平变动较大，医疗服务价格也进行了一些调整，这种增量预算法无法对医院的管理起到积极作用。
2.4 预算管理中缺乏有力的管理和监督
有的医院在制定预算时未建立相应的考核机制，甚至管理者带头违反预算控制指标，使预算名存实亡;有的则因为被考核方过分强调环境因素对预算的影响，回避主观原因，考核方掺杂过多的感情因素导致考核无法落实，预算管理的效果也大打折扣;还有的考核指标不明确、预算的执行结果与责任人之间缺乏必然的联系、考核与绩效不挂钩等都使预算的实施缺乏有力的保障。
2.5 预算管理方面的财务人才缺乏
在公立医院的财务部门往往归为后勤，由于计划经济的影响，财务人员的管理意识不强，满足于算对账，把好关。医院往往关注临床医生的培养和引进，忽视对财务人才的培養，上升空间小，导致财务部门人员学历不高，进取心不强，安于现状，全面预算管理所需的懂财务懂管理懂业务的复合型人才不多。
3 全面预算管理对财务人员提出了新要求
公立医院实行全面预算管理在技术操作层面并不困难，效果不佳的主要原因是管理理念的问题，这就对财务人员提出了业财融合的要求。
3.1 领导推动是关键
全面预算既涉及医院的战略目标，也涉及全员全方位全流程的管理，因此必须有领导充分认识和强有力的推动。要求财务管理者理解全面预算的真谛，具备良好的沟通和协调能力。一方面要取得一把手的肯定和支持，另一方面要对全院自上而下的培训，使预算管理的理念深入每一位员工。还要对财务人员在预算的理论知识及预算编制的操作和应用上做全面的培训和学习。
3.2 沟通协调是基础
预算的过程本身就是反复沟通、反复协调、反复讨价还价的过程，沟通和协调贯穿预算管理的全过程。财务人员通过不断沟通的方式了解业务实质、业务流程并通过数据反映到预算里，根据数据反映业务的健康度，以及是否和当初的预算出现了偏离，并对发生的偏差协调改进。在整个实施过程中体现了全方位、全过程、全员参与的特征。全方位是全部经济活动和业务活动都纳入预算体系;全过程是医院的各项活动事前有预算，事中有控制，事后有评价与考核;全员参与一方面是对所有部门，另一方面是针对各级领导及普通员工，二者缺一不可[1]。 3.3 业财融合是保障
以财务部门为主导的全面预算管理，需要财务部门对基层科室和归口科室指导管理，而且需要落实落细落小到预算的各个环节，这就要求财务人员不仅掌握财务知识也要熟悉业务知识和流程。树立财务与业务融合的管理理念，用财务的手段量化业务指标，并对业务活动的全流程进行有效控制[2]。由于公立医院要兼顾社会效益和经济效益，要求财务人员既要学习现代企业的经营理念，也要学习先进的公共服务管理方式，切实提高预算管理的效率和效益。
3.4 评价考核是抓手
全面预算管理实施是否有效，需要有完善的监督机制来保障。在预算的执行过程中，实时监控，发现问题及时查明原因及时采取措施，既能保证预算目标的实现，也能体现预算的严肃性。预算考核是有效增强预算执行力，实施预算闭环管理的重要手段[3]。通过绩效考核狠抓落实，强化执行，发挥预算管理的权威性及约束机制，提高职工对预算执行的重视程度，推进预算目标的实现[4]。
3.5 信息系统出效率
目前公立医院各种数据浩瀚如海，环境复杂多变，全面预算管理涉及其中的大多数数据和流程，传统的手工记账方式已经远远不能满足需求。利用信息化的手段建立高速、安全、功能强大、易操作的系统，打通各个“信息孤岛”，整理基础数据，连通业务指标和财务指标，能够对预算的执行过程进行实时监控[5]，提高预算管理的工作效率和管控力度。
全面预算管理是业务全流程的管理，预算管理的目的是规划，不是简单的账后数字反映。财务人员不仅是预算的编制者，也要参与业务全流程的预算和控制;财务人员不是决策者，而是拉警报的人;财务人员需转变观念，掌握管理知识，提升自身素质，适应新医改的发展要求。
[参考文献]
[1] 陈丽曼.公立医院全面预算管理理念研究[J].卫生经济研究，2015（10）：7-9.
[2] 池文瑛.基于業财融合的医院全面预算控制研究[J].中国卫生经济，2018（6）：79-81.
[3] 倪君文，李敏强.财务一体化模式下医院全面预算管理的实践与思考[J].中国医院，2016（6）：56-58.
[4] 唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015（8）：90-92.
[5] 王欢欢.基于财务一体化模式的医院全面预算管理研究[J].经济师，2017（10）：102-104.
（收稿日期：2019-05-16）
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