公立医院全面预算管理中存在的问题及对策
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摘 要：随着医改的深入，公立医院发展方式逐步由规模扩张型向内涵发展型转变。国家在取消药品加成的基础上，将进一步取消耗材加成，公立医院成本运营将面临更多的挑战，传统财务管理已无法适应现代化医院的发展。本文主要围绕公立医院全面预算管理中存在的问题进行分析，并针对性提出对策建议，以期为公立医院增强自身竞争力，促进公立医院健康发展提供参考。
关键词：公立医院;全面预算管理;问题;对策
一、公立医院实施全面预算管理的重要性
1.全面预算管理的内涵
公立医院实施全面预算管理是指医院在预测和决策的基础上，围绕战略发展规划，通过对预算年度内的各类经营行为和资源进行合理的预计和测算并进行相应的财务控制，科学的配置医院各类财务活动和非财务资源，并对预算执行过程进行跟踪分析，对预算执行结果进行评价和反馈，改善和调整医院经营活动，从而推动实现公立医院战略目标的管理活动。医院所有收支全部纳入部门预算统一管理，医院预算通常包括医院财务预算、医疗业务预算、资产预算、投资融资预算等。
2.全面预算管理的意义
全面预算管理是现代医院精细化管理的发展方向，已成为公立医院不可或缺的管理模式，也是能将所有问题融合在一起的重要管理方法。通过预算，使管理层设立的战略规划和运营目标得到细化，使医院总目标建立在职能部门和医疗技术部门目标基础之上，改善医院各部门层次的沟通与协调，保持各部门相互联结、目标动态一致。医院通过确立收入预期、成本费用预期、以及将来的增长或缩聚预期，以发现预算管理中存在的问题，提高财务、实物和人力资源的配置效率，实现医院的战略目标。
通过全面预算管理，医院管理层可以监控医院的目标实现进度和运营状况。全面预算为绩效评估提供了标准、工具指南，通过预算期间的目标业绩与实际完成情况的比较，可以评估管理人员的绩效。绩效评估有利于医院公平合理的分配绩效，增加多种考核方式以奖励、激勵员工，从而激发员工工作的积极性，促进员工和医院的共同发展，实施全面预算是现代医院管理中的重要组成部分，是提升医院医疗质量和服务水平的关键举措。
二、公立医院全面预算管理中存在的问题
1.缺乏全面预算管理理念
目前，全国仅有少数医院实施全面预算管理，大多数医院只是实行了院级预算。医院职能部门管理人员大都是从临床医技部门转岗而来，缺乏全面预算管理理念和成本核算意识。医院负责全面预算管理的机构一般是财务部门，但全面预算管理不能仅是财务部门的事情，财务部门要求统计数据时，职能科室只是在上年的数据基础上按照一定的增长率得出预算指标，导致财务部分汇总得出的预算数据缺乏准确性。公立医院现阶段实行全面预算管理，还在延用传统的财务管理办法，全面预算管理是一个先进的管理工具，很多公立医院还没有设立对应的管理会计岗位，未配备专职的管理会计人员，全面预算管理很难真正开展起来。此外，在传统的财务管理理念下，实施全面预算管理也会影响全面预算管理工作的开展效率。
2.预算编制未能涵盖全部业务且编制方法单一
全面预算管理应涵盖医院的所有经济活动，体现在医院的一切经济活动中，包括经营、投资、财务等各项活动，以及人、财、物等各个方面。经营目标是以医院战略规划为导向，医院在一定时期内生产经营所要达到的预期目标，反映医院战略管理的意图;投资决策预算需要根据特定决策编制;财务预算根据医院资金收支、财务状况等编制相关预算报表。但目前大多数医院的预算管理只是流于形式，预算编制由财务部门独立完成，预算编制方法单一，对资本预算和业务预算的编制未从医院战略目标出发，也未将预算管理作为医院管理层的决策依据，不利于提升医院的整体管理水平。
预算编制方法有零基预算法、滚动预算法、增量预算法、弹性预算法等。增量预算法是目前大多数医院采用的预算编制方法之一，这种预算编制方法没有考虑前期条件变化以及政策性因素的影响，如医疗收费、医保政策调整、药品物资的价格调整等。医院要结合自身经济业务特点，基础数据管理水平、管理需要选择或综合运用编制方法。此外，有些医院预算编制缺乏科学性，过分强调控制支出和成本，阻碍了公立医院发展的脚步，没有进行科学的调研分析，结果导致预算目标过高或过低，达不到预算实施的效果。
3.预算管理缺乏全程跟踪
全面预算管理终极目标是为医院发展战略提供合理的保证，是一个持续改进的过程，全面预算管理主要包括预算目标的确定、编制、汇总、审批，预算执行的分析和控制、预算调整与考核。目前大多数医院普遍存在预算管理仅涉及本预算期内的业务核算，忽略了资本性支出及其考核;预算管理者过严或过松的审批会引发预算松弛或预算操纵等问题。预算不仅是预算编制，汇总和审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考评完成预算目标，最终实现医院的发展目标。缺乏对预算管理的全程跟踪，就无法发现经营中存在的问题和风险，无法采取纠偏措施。缺乏和预算配套的预算评价体系，导致预算无法得到重视。
4.预算管理信息化建设不到位
医院的全面预算管理作为财务管理的统筹工作，离不开信息化系统的支持。医院的规模和业务量大，医疗项目多，必然要从传统模式过渡到信息化模式。但目前大多数医院没有预算管理软件，预算编制只能通过EXCEL等办公软件完成数据统计，由内部邮箱进行数据的来往传递，容易出现差错。医院HIS、图特，财务等管理软件相对独立，无法做到数据的实时共享。医院的信息化整体水平都在提高，但系统都相对独立，各部门完成各部门的工作，和其他软件兼容性较差，影响全面预算管理的效率和准确性。
三、完善公立医院全面预算管理的对策建议
1.增强全面预算管理意识
医院管理层应该认识到全面预算管理的重要性，正确的引导项目相关人员的积极性。成立预算管理委员会，成员应包括医院高层管理者和各层级的相关负责人及有专长的员工。建立和完善全面预算管理制度，使全面预算管理有规可依、有章可循。公立医院的预算工作量大，医疗临床科室和职能部门的员工应意识到全面预算管理不只是财务部门的工作，需要各个相关部门的积极参与和配合，集思广益，以医疗业务部门为先导，财务为协同，保证全面预算的全面性和合理性。 通过相关培训等途径加强员工的预算法治观念，避免预算实施过程中违规行为的产生。将预算管理渗入到医院日常经营活动的各个领域。对医院各个临床科室和职能科室的各类资金、资源、资产进行统一分配、控制和管理，将医院总预算目标细化分解落实到各个部门及科室。
2.丰富预算编制方法并提升预算覆盖面
在全面预算编制环节，如同编制个别财务报表和合并报表一样，也需要编制各个预算执行单位的预算，如总院、分院区的預算，再汇总、分析、审核形成集团总预算。提高全面预算编制的科学性和准确性，零基预算法是目前公立医院常用的一种预算方法，不以医院历史期经济活动及其预算为基础，从实际需要出发分析预算期经济活动的合理性，灵活应对内外部环境的变化，有助于预算控制。建立“全院―职能科室―科室”三级审核平台，实现各类专项经费、消耗材料的定额管理和费用实时控制。
3.加强预算控制和考核
为了促进公立医院全面预算管理的发展战略，从而实现对医院全面经济活动的控制，医院应加强预算控制。控制就是核实发生的每一件事是否符合预算的编制原则。预算控制可以及时发现经营中存在的问题和风险，及时采取纠偏措施。预算控制分为事前、事中和事后控制。对于一些不易区分的项目，可考虑柔性控制，实际工作中，将刚性控制和柔性控制相互结合。对于重要的资本预算项目，不得超过预算;但对于管理费用中的办公经费等，可采用质疑、警示等柔性控制方式提醒经办人员。
预算体现在医院经营管理的各个方面，如医院在购买固定资产时对多家供应商的品牌、质量、报价、性价比等进行分析比较，确定供应商签订购买、安装、调试合同，按照合同约定，在各个阶段完成甲方验收合格后支付合同进度款。对验收入库的固定资产做好维护保养、提高使用效率和效果等措施属于预算的事后控制。全面预算检查、考核与评价，是医院实施奖惩和激励的依据，具有承上启下的作用。医院在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现医院的战略目标。
4.整合现有管理系统
利用信息化手段整合和优化内部控制系统，是公立医院全面预算管理体系建设的重要内容。将全面预算管理融入医院的管理决策和日常经营活动中，为管理者进行决策提供依据。公立医院的信息系统是逐步建立独立运行的，由第三方软件公司开发建设。但随着公立医院精细化管理的不断深入，需要将医院管理系统、业务系统等核心模块与HRP系统进行整合，实现物资管理、固定资产管理、科研管理等系统的无缝集成，实现各系统的数据共享，提升全面预算管理的准确性和及时性。
四、结语
全面预算管理是建立在科学的预测分析基础之上的先进管理手段。公立医院要实现全局性和长远性的战略目标，需要全员树立预算理念，建立成本效益意识，根据自身单位的发展阶段，确定相应的预算目标，循序渐进逐步规范。
参考文献
1.杨宗庆.公立医院全面预算管理优化除探.财务管理，2019（4）.
2.徐林丽.论公立医院全面预算管理存在的问题及对策.财税审计，2019（1）.
3.吴翠芬.关于公立医院全面预算管理的几点思考.财务学习，2019（10）.（责任编辑：王文龙）
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