浅议房地产项目全寿命周期成本管理提质增效措施

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　　摘    要：近年来，房地产市场经济环境竞争日益激烈，这对房地产企业追求投资收益最大化提出了更高的要求，房地产项目的成本管理贯穿项目建设的全寿命周期，对房企运营起着至关重要的作用，本文就旨在对房地产项目全寿命周期成本管理的主要问题进行分析，并有针对性的提出提质增效措施。
　　关键词：全寿命周期 成本管理 提质增效
　　1  房地产项目全寿命周期成本管理问题分析
　　1.1  投资决策阶段可行性论证深度不够，质量不佳
　　对于房地产开发商而言，在投资决策阶段将会针对拟建项目作可行性研究，可研分析作为公司决策的核心依据，其质量和深度在较大程度上决定了项目的投资与否。在决策阶段对建设项目决策的论证是否科学合理，直接关系到项目投资预期效益目标的实现，同时会对后期的成本管控产生深远影响。但现目前仍有部分房企在投资决策阶段对项目实施的可行性论证深度不够，前期调研不够全面，项目定位偏离实际，对拟建项目的各项技术指标的确定不合理，房企可能因为一份深度不够的可研报告放弃一个极具潜力的项目，亦可能以高价拿下一个极易亏损的项目。
　　1.2  方案阶段成本跟踪不及时，成本管控前置不够
　　所谓设计阶段决定了项目成本的70%。在房地产项目的方案阶段，设计部门将根据项目可研报告及定位出具初步方案，但由于职能差异，设计部门在该阶段往往更追求效果，且设计人员对于成本敏感度不如成本管理人员，而工程部门更追求工期及质量，如果在这个阶段成本管理人员参与程度不够、跟踪不及时或者对方案研究不到位，易产生不可逆的成本损失，一旦方案报规通过，后期将很难再作成本优化调整。
　　1.3  施工阶段动态成本管控不到位
　　目前房企在施工阶段存在的成本管理问题主要有以下几点：①为保证项目节点，未通过多方案比选以选择最经济方案。施工组织方案安全系数较高，未能站在成本控制的角度进行多方案比选，如基坑支护方案有条件进行放坡支护却采用钢板桩支护，又如可通过降低地下水位或技术论证，减少抗浮锚杆数量的设置甚至无需设置;②较多项目在施工过程中因设计变更造成返工，増加了建造成本的同时致使项目工期延长，对工程利润造成间接损失;③成本过程管理滞后，对施工阶段的动态成本监控不及时，导致项目成本偏离实际，无法做到有效预警。实际施工过程中，成本管理重点仍停留在看图纸、管质量、抓进度、协调施工单位上，甚至与项目施工存在一定脱节。
　　1.4  竣工结算后置，项目后评估流于形式
　　目前房企在竣工结算阶段存在的成本管理问题主要在以下两个方面：①竣工结算后置。一方面是由于施工單位未能及时报送结算资料，导致结算无法正常推进，另一方面是由于项目执行过程中签证变更较多，且未能实现“一单一结”，结算过程中涉及重新认质认价以及双方扯皮，致使结算进展缓慢;②项目后评估不及时，流于形式。项目后评估既是对已完工项目的复盘总结，也能为后期新开发项目提供参考。项目后评估需对开发全过程中的所有数据进行系统性归整、分析，若想较好地完成该项工作需要耗费较大的人力物力，且过程中需各部门配合提供数据，但部分工程实施人员竣工交付完成后即投入到新项目建设中，无精力顾及已竣工项目的后评估，甚至后评估总结流于形式。
　　2  房地产项目全寿命周期成本管控提质增效措施
　　2.1  加深可行性研究的质量，建立基准成本体系
　　在投资决策阶段，房企应注重项目可行性研究的质量、深度及广度。可从以下几个方面着手：①深入研究政府的宏观调控政策，它对拟建项目的可行性研究有极重要的指导作用，房企应结合政府调控政策，运用高技术手段合理优化资源配置，以实现项目经济效益最大化;②确定最优的项目规模、建设标准、项目选址和合理的工程技术方案，有效降低后期建造成本;③房企应结合历史建造项目数据建立基准成本体系，用以指导新拿地项目快速、准确的进行成本测算，同时为目标成本编制、合约规划编制、招投标报价、结算等业务提供可参考的价值数据支撑。
　　2.2  规范成本管理标准动作，狠抓限额设计
　　房企应在方案阶段规范成本管理标准动作，结合目标成本下达限额设计指标，并强调基于指标进行限额设计，把关指标考核，针对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化管控，限额设计的同时，结合客户敏感点，尽可能站在客户视角去做好成本整体的不均衡分布。设置多方案比选，追求项目整体效益最大化。这种在设计阶段规范化的成本管理前置，能有效地实现对成本整体进行更高层级的控制。
　　2.3  强化招采效能，做好动态成本监控
　　在招投标阶段，强化推行集中采购，通过扩大集采范围降低成本的同时，锁定产品质量和有效保障后期服务，确保公司产品品质以及项目工期，树立品牌形象。可通过有效的供应链金融管理降低资金占用，也可优化财务结构，例如通过供应链金融将应付款延期3-12个月，将贴息纳入开发成本，不仅可增大增值税抵扣成本，还可增大土增税清算成本，有利于税务筹划。同时，在施工阶段，加强签证变更管控，设定相关制度考核签证变更率，考核责任人。另一方面，加强签证变更处理及时性，做到月清月结，做好动态成本监控，监控成本的动态化，并随着成本变动及时做好成本预判及预警。
　　2.4  强化复盘总结，提升全员成本管控意识
　　结合历史项目做好成本的复盘总结，前置管控手段并将其有效运用于新项目中，减少签证变更及无效成本的发生，并在一定程度上避免反复拆改耽误项目工期。在市场限价的情况下，进一步提升项目利润空间，与此同时，将更多的成本投入到客户敏感点上，增加产品溢价可能性。另一方面，房企应建立全面全员全过程成本管理模式，建立无效成本考核机制及成本优化激励机制，以增强全员的成本管控意识，让各个端口紧密联系，进一步提高企业运营绩效。
　　参考文献：
　　[1] 董宝龙.绿城公司雀榕园房地产项目成本控制研究[D].吉林大学，2017.
　　[2] 张百兵.房地产开发项目成本控制与管理[D].大连理工大学，2014.
　　[3] 牛明珠.基于合约规划的房地产项目动态成本控制研究[D].中国矿业大学，2016.
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