国有企业业财融合问题研究
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作者:袁泉
摘 要：财务工作是国企的核心工作，国家国资委要求国企加大对财务资金使用控制。近年，国企也响应党中央的号召，去推动企业运营的改革，国资委制定了国企的混改机制和政策，要求在混改期间，企业要加大业务财务的融合力度。针对现有的运营现状，来探索业财融合模式，并创新业财融合的管理机制，以使公司内的各项业务和财务，都能够高效的协同，提高公司的运作效率。
关键词：国有企业;财务管理;业财融合
一、业财融合的意义分析
在国企运行中，业财融合引导公司业务运作，使公司的业务得以稳定的发展。将业务与财务管理相融合，在开展业务市场拓展中，会更加关注业务的利润，并且，业财融合也可以将业务运行中产生的各类风险及时地反馈给工作人员，并寻找风险控制的方式，来降低业务运作中的财务风险。在此基础上，来促使企业的各类业务制度、财务流程合理的优化[1]。中国铁塔自成立之初就在业财融合上做了诸多尝试，财务人员深度嵌入到资产接收、商务定价、订单固化等各项具体工作中，随着工作的推进，逐步发挥了引领企业发展的效果。
二、业财融合的问题分析
（一）业财融合的质量不佳
有些国企下设的机构较多，各机构之间的经营方式、业务领域和财务控制模式都千差万别。在实施业财融合中，会出现各单位的业务运作人员比较抵触财务工作者问题，而且不太配合财务人员收集业务运行数据。业务人员对业财融合的了解不多，相应的制度流程欠缺，而造成业财融合停留于表面沦为形式，无法发挥其作用。
（二）信息系统不衔接
有些国企内部的业务管理系统与财务系统没有实现对接，而且各数据信息的格式编码标准不统一，业务流程和财务流程之间没有衔接接口，这两种数据也不能够进行集中管理，这样就影响未来财务部门对业务数据的核算处理、监督。铁塔公司成立之初也面临了产品订单信息与物理资源数据标准不一致，定价模式与业务实际相背离等问题。
（三）流程制度兼容性不强
由于国企类的业财融合工作大多都是由财务部来主推，但是业财融合也需要其他部门的参与。有些财务人员对业务的融合了解不多，制定的财务制度与单位的业务运行会存在着冲突矛盾的地方。有些制度的条款存在矛盾冲突的现象，这样也就很难去发挥出业财融合的作用。
三、国企提升一些融合水平的对策
（一）建立统一的标准化作业方式
国企应该对下属单位的不同业务运作方式、资金和业务的收支控制等方面进行深度的研究，并统一业务数据处理口径。在实际的运营中，要求财务部门、业务部要增强协同，转换业务数据格式，打通系统平台。并针对数据差异方面存在的问题深度地分析，使用合理的核算工具和分析方法，以使业财融合之后的数据处理能够变得更加统一，对现有的验收标准要规范，对业务的运行结果实行验收复核。在综合考虑各下属单位部门实际工作的基础上，统一量化的考核指标，并将误差控制在相应的范围内。山东铁塔正按照“统筹规划，分步实施、急用先行、弱项先改”原则尝试建立符合现代企业制度的内控流程，从财务角度规范业务，以流程梳理促进业财融合。
（二）加大硬件设施的建设投入
在信息化时代下，推动业财融合的实施，需要信息系统支持，尤其是硬件设施的支持。国企给财务系统建设投入大量的资金，购置高端的软件和硬件设施，结合业财融合规划和相关方的要求，来建立业财融合部门。组织业务部门参与到融合工作中，由业财部门给予其一定的指导监督和考核，并且要优化现有的财务制度、业务制度以及相关流程的设计。企业应该与当前高端的软件公司、科技公司合作，根据实际业财融合发展的需要，来开发系统。在系统的開发期间，公司业务运作部门、财务部要针对业财融合中存在的预算、核算、审计等方面流程，进行优化梳理，并搭建财务系统平台。
（三）明确各部门职责权限
国企保证业财融合得以高效地实施，明确各部门职权。首先，根据公司内的未来业务发展规划，来合理地设计业务部门的工作的规划。其次，以业财融合为基础，将业财融合的相关工作纳入到财务部和业务部部门职责，并合理地梳理业务部、财务部的资金审批权限，确保审批不会出现重复，控制资金审批的风险。
（四）加强信息化的建设力度
国企高层领导要提高对信息化建设的重视，信息化建设是国企未来发展的必然趋势。建立业务系统和财务系统，然后将两种系统打通，也可以在公司内建立业财融合的信息平台。公司提高财务信息化水平，提高财务人员的专业能力，来助推财务人员的转型发展。在信息化的建设中，要切合企业的实际运营发展，避免盲目地追求财务系统的投资，而给公司运营带来较大的资金压力。在信息系统的维护上，要定期对系统进行升级，增强系统的安全能力，以及给各部门职工确定系统的访问权限，保证财务数据信息的安全。铁塔公司在信息化方面做了很多尝试，总部财务部下设数据中心，财务人员承担了项目经理的部分职责，引导系统开发，通过不断改革尝试，财务部门在业务系统中发挥了足够的支撑作用，通过设立数据管理中心在诸如物业系统（场租、电费）管理、CRM系统、资源管理系统中，充分做好规划系统衔接，有效提升了各项系统的支撑和准确性。
（五）增强业财融合的考核
国企在运营中，需要制定相应的考核机制，针对业财融合规划方案实施的要点，将业财融合的考核纳入到各部门的年度考核指标体系的设计上，设计切合企业运行的业财融合考核指标，并设置明确的考核评分标准。尽量量化考核指标，才能够使考核结果更加公正公开，避免人为主观因素的影响，而造成考核结果失真。将业财融合考核融入到部门的职责中，来检查各职工的执行状况，主要考核业财融合期间各部门参与的深度广度，也要检查业财融合实施的效果，发挥考核监督作用，才可以引起国企职工对于业财融合的重视。并由专人来负责整改，以处理相应的问题，避免业财融合流于形式。 （六）加强人才培养力度
国企在单位内大力地普及业财融合知识，开展专题讲座、知识研讨会等方式，让职工都可以掌握到新型的业财融合理念。公司给财务人员制定业财融合培训方案，将业务运作基础知识、业务流程，业务的经营模式等讲解给给财务人员，让业务人员也要学习财务核算、分析的基本知识，让两类员工相互沟通交流，增强信息的流动，才可以实现公司业财融合一体化的发展。大力的建设管理会计人才队伍，制定业财融合的发展通道。同时，财务工作者也要有一定的危机感，学习各类业财融合技能，提高自身的工作能力，拓宽自己的知识视野，完善知识架构。国企聘请外部财务培訓机构，给职工讲解业财融合的新理念、新方法、新思想，以促进业务融合的落地实施。铁塔公司在业财人才培养方面做了诸多探索，一方面借助社招吸收外来人员，改进内部人员的观念;另一方面，人员双向交流促使双向提升，选拔成熟的财务人员去业务部门承担产品信息稽核、营收对账等业务工作和管理工作，他们在业务岗位上利用自己的专业知识，指导引领业务部门开展工作;同时，选拔年轻的非财务背景人员进入财务部，由老带新促使他们系统学习财务知识、规矩意识，使他们快速成长。
四、结束语
业财融合可提高国企风险控制能力，优化配置单位的资源资金，对国企财务工作转型有较大的助推作用。在业财融合期间，首先就要提高人员对于业财融合的重视，给予员工更多的培训。财务人员掌握业务运行的状态，让业务人员学习财务流程、财务核算知识，才可以增进业务工作者和财务人员联系沟通。铁塔公司的实践也可以证明，公司创建业财融合部门，配备高端的业财人才，才可以保证业财融合实施的战略顺利的落地实施，提高国企的财务管控水平。企业给员工开展一系列的管理培训，引入新型的思想理念，尤其是将业财融合的新方法、新工具引入到单位内，然后开展业财融合的宣传，让职工将业财融合融入到自身的工作职责中，单位业务加强业财融合的考核力度，将考核结果与职工的工资发放相联系。
参考文献：
[1]朱冰.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].全国流通经济，2018，No.2165（05）：39-40.
[2]曹宏.浅谈企业业财融合问题及改善对策[J].财会学习，2020（17）：38-39.
[3]魏薇.新形势下国有企业财务管理中的业财融合问题探析[J].当代会计，2019（2）：48-49.
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