浅析国有企业财务管理的业财融合
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摘要：国有企业作为中国特色社会主义经济的顶梁柱，不仅对国内经济建设作出了重要贡献，而且还在国际市场上扮演着重要的角色。随着国有企业改革的不断深入，国企应不断提升自身竞争力，促进国有资产的保值增值。而传统财务管理工作更侧重事前预测和事后分析，生产、销售以及服务等经营行为与财务工作严重脱离，这也就令财务管理工作流于形式，对国有企业战略决策制定不具有太强的参考价值。而业财融合的提出则给传统财务管理工作的转型提供了方向，对改进优化国有企业财务管理水平具有积极意义。本文简要阐述了国有企业落实业财融合的必要性，同时揭示了现阶段业财融合推广面临的若干问题，并在此基础上有针对性地提出了解决对策，以供参考。
关键词：国有企业;财务管理;业财融合;问题;对策
财政部在2016年中出台的《管理会计基本指引》中明确指出，企业应始终遵循融合性原则，确保业务部门与财务部门实现信息流、资金流和业务流的共享，从而提升企业战略决策、管理控制和评价管理的科学性。由于国内业财融合起步较晚，无论是理论研究还是实践成果都甚为寥落，国企在具体财务管理工作中缺乏有效地指导，业财融合的应用效果自然就远低于预期。由此可见，对国企业财融合应用中普遍存在的问题进行分析，并提供切实可行的改善建议，就显得十分迫切了。
一、国有企业业财融合的必要性
（一）提升国企财务管理水平
财务数据是反映国有企业经营状况的主要信息，同时也是管理层制定战略决策的重要依据。然而以往狭义的财务管理视角下，主要业务基本上集中在数据的核算和分析层面，缺乏对其它部门的了解。这种机械的“记账”模式比较粗放，很难真实客观地反映出各部门的实际情况，往往就令企业预算不合理、业务开展屡屡受挫。若能够引入业财融合理念，使财务部门与业务部门建立紧密的联系，则可以使财务报表的数据更加准确可靠，而业务部门在执行过程中也会更加顺利。此外，还有利于管理层全面把控企业经营活动中的各个环节，有效提高企业内部资源的利用率，进而提升企业价值。
（二）强化内部控制以减少风险
国有企业通常体量大并广泛涉及到能源、金融、建筑、钢铁等经济命脉行业，可以说国有企业的正常经营直接关系到国有资本的安全。而以往的财务管理模式较为封闭，仅依赖此物人员难以实现有效地内部控制，一旦出现风险则可能给国企造成巨大的打击。而业财融合下的新型财务管理模式，则能够使财务部门获取及时、准确的财务信息，并反馈应用到各部门的生产实践中。从而减少甚至是杜绝国有企业的内部控制风险，确保其能够稳定的经营。
（三）实现国企价值最大化
国有企业兼具公益性和商业性双重特点，在中国特色社会主义市场经济环境下，国有企业应追求国有资本的保值增值。且随着国企改革如火如荼的进行，国有企业更应当投入到市场竞争中，不断取得更高的成就。业财融合理念的提出，给国有企业价值最大化指明了方向。就现阶段而言，国有企业要实现经济价值的最大化首先就要合理的利用资源，减少人力、物力的浪费。业财融合强调各部门相互协作，并依托于信息技术的支持，将财务管理工作渗透到采购、物流、生产以及销售等各个环节，使每一个环节都能得到优化改善。在此过程中，各个部门相互配合，充分运用专业知识，协同合作，不断促进经营活动与项目的顺利開展，进而实现国有企业价值最大化。
二、国有企业业财融合实施路径
（一）在财务信息一体化的应用
新世纪以来，信息技术的快速发展给业务与财务的融合提供了契机，并深刻的变革了财务工作的内容和形式。目前，信息技术在财务信息共享、财务数据记录、储存和处理系统中均有广泛地应用。在国企以往的经营管理中，由于财务部门与业务部门各自独立，使部门之间形成了信息孤岛，未能良好的互动。针对这一情况，国企应依托信息技术的便利构建财务信息一体化系统，使国企资金流、业务流和信息流能够实时共享。如中石化销售企业就依托于网络、数据库和财务软件，将传统财务工作中的业务流程、财务会计流程和管理流程有机融合，将所有财务信息集中到数据库中。如此一来，不仅可以有效地提升财务工作效率和质量，而且还避免了因财务信息滞后而造成的决策失误问题。集团可以监控下属企业的账务规范，资金流向等。国有企业可以立足自身业务和组织结构特点来设计个性化的信息共享系统，合理规避以往财务工作中的风险和薄弱环节，从而提高财务管理的水平。建立业财数据信息共享中心，可以推进公司财务的转换，利用业财共享中心平台处理以往繁琐的做账业务，减少人力强度降低人力成本。此外，将预算工作渗透到公司的各个部门，实现各个部门的全员参与，保证全面预算的有效性。针对国企屡见不鲜的三超现象，在预算具体落实中仍然需要完善核算体制来保障。国企应结合具体的岗位情况，制定差异性预算指标，保证预算的适应性。并且加强预算执行力度，应将其与岗位绩效以及薪资情况挂钩，对预算执行情况进行评价，并对其进行量化，这样与员工切身利益挂钩，具有较好的督促和激励效果。
（二）在业务链条上的应用
通常而言，国有企业的经济活动主要包括立项投资、研发生产、销售服务等，每一个环节对国企的经营发展而言都是至关重要的。要实现业务与财务的融合，也就必须将财务工作渗透到业务链中，以各环节的实际情况给财务工作提供依据，同时又将财务数据、分析结果作为各部门决策的参考。在国企立项投资阶段，财务部门应严谨评估项目的风险等级以及预期收益，从而判断是否具有投资价值。而在生产研发环节则需要着重控制成本，如对研发资金进行跟踪分析，确保投入的有效性，抑或是优化产能结构与生产工艺，以成本控制来不断提升国有企业的经济效益。最后，在销售与服务方面，财务部门也需要了解各类产品的生命周期。通过对市场消费结构、消费者反馈的分析，为国企的市场部、广告部和售后服务部门提供指导。
三、国有企业业财融合面临的困难
（一）财务会计理念及方法落后 一方面，由于国有企业自主经营、自负盈亏自1984年《中共中央关于经济体制改革的决定》出台才逐步落实，至今国企经营仍不免受到政府资源的倾斜。这就导致国有企业管理层片面注重核心业务的发展，忽视了财务管理工作的重要性。具体表现为国企会计制度设计不完善、财务工作流于形式，财务管理工作的整体水平就不言而喻了。不仅如此，我国财会从业人数虽然较多，但从职称和学历结构来看，都暴露出从业者专业技能和素养欠缺的问题。因此，现阶段国有企业的财务会计理念及方法比较陈旧，已经很难适应当下充分竞争的市场环境，也与深化国有企业改革的倡导格格不入。比如大部分财务人员还留停在数据的记录与核算阶段，缺乏与其它业务部门的沟通，自然就使得经济性活动的监督不到位。国有企业管理层理念陈旧以及财务工作人员方法落后，都给业财融合这一新兴议题的落实造成了严重的阻碍，甚或影响到国企的正常经营。
（二）缺乏财务信息交流平台
随着计算机技术和互联网技术的日益成熟，各行各业的办公模式都发生了巨大的变化。在财务会计领域，“会计电算化”已经成为高校一门专业课程，也是在职人员必须掌握的基本技能之一。实际上，目前国有企业会计电算化普及程度可喜，也的确给国企工作效率带来了大幅提升。但国企的信息化建设大多围绕财务、行政等部门，真正参与企业生产、销售的部门往往并不依赖于信息技术，因此国企的信息化建设就表现出不均衡的现象。在硬件方面，出于对成本的控制国有企业并没有给各部门配备完善的网络基础设施，业务与财务部门的信息沟通仍然依赖于财务报表，财务部门获得的信息不仅严重滞后而且还可能因为记录、传输的问题出现错误和遗失。而在软件方面，国有企业也没能构建起适合自身组织结构的信息交流平台，对计算机和互联网的应用比较粗放。比如财务软件的功能少、信息交流平台操作复杂等，都制约了业务与财务部门的融合。
（三）国企全面预算管理执行差
预算是国有企业开展经济性活动的指南针，是财务部门与业务部门职能的交叉环节。一般来说，财务部门根据业务部门上一期的数据合理的评估，从而编制出比较科学的预算方案。而业务部门则根据预算方案来调整生产经营计划，并努力实现预算方案的既定目标。但是在国有企业中，预算的编制到执行都没能实现各部门、各单位的共同参与，导致预算编制不合理且执行效果差强人意。财务部门在编制预算方案时，由于缺乏对业务部门的深入了解，仅凭经验主义和主观臆断来决策。那么所提出的预算方案就将与企业的实际生产经营相违背，很可能给企业正常生产活动造成负面影响。而业务部门也缺乏预算控制的配合意识，在生产、销售、服务各环节资源浪费的现象屡见不鲜，最终预算执行的结果也会出现较大的偏差。
（四）“业财”合作存在障碍
长期以来，国有企业各部门之间都是相对独立责权义务分明的，而业财融合主张业务部门与财务部门的融合则与以往的组织结构背道而驰。各部门对彼此的工作内容、工作形式了解甚少，在一些具体问题中就很难达成共识。如财务部门需要对当期原材料采购成本进行核算，不仅需要向采购部门确认原材料的产品类型、购入数量和市场单价，还需要向物流部门询问仓储数量、物流情况和成本费用。财务人员对原材料的盘点清算无疑会扰乱这两个部门的工作秩序，甚至造成权利和责任的混淆。此外，部分国有企业“矫枉过正”，在业财融合中要求财务部门对采购订单进行确认和验证，这样一来财务部门就替代了业务经理的职权，最终引发内部的管理矛盾。
四、国有企業推进业财融合的措施
（一）促进财务会计转型升级
财务会计的工作更侧重于数据记录、账簿编制和凭证保存，属于典型的“记账型”会计。而在当前日益激烈的市场竞争中，国有企业要想取得长足的发展，就必须促进财务会计的升级，由“记账型”会计逐渐转变为“控制型”乃至“价值创造型”会计，这恰好与管理会计的工作职能相吻合。从工作内容来看，业财融合理念下的财务管理不仅需要完成数据的核算与监督，而且还必须对企业基本业务有一个清晰的了解，从而结合企业经营现状发挥预测、规划、控制与考核等作用。从作用时效来看，传统会计工作主要反映过去的经济性活动，即便企业存在严重的决策失误也难以挽回。相比之下，管理会计则囊括了过去、现在和未来的全过程，有利于国企当下生产经营的控制和对此后战略的规划。从立场定位来看，传统财务会计更关注外部环境对企业的利害影响，管理会计则致力于为企业内部管理服务。后者明显更符合当下国有企业的发展方向，也是业务部门与财务部门融合的重要前提。
（二）建立企业内部交流平台
良好顺畅的交流是业务部门与财务部门融合的重要保障，国有企业应顺应信息时代的发展，将计算机与互联网技术渗透到生产经营的各个环节。在适应业财融合的同时，还可以显著提高企业的工作效率。首先，国有企业管理层应当对信息化建设予以重视，并且督促业务部门与财务部门的沟通对接。其次，要完善各部门网络基础设施。在硬件设施方面，要保证每一个部门、车间都配备通信设备，并加强职工的信息化素养。最后，国有需要购买或者定制适合企业经营实际的财务软件，并搭建好业务部门与财务部门信息共享的交流平台。在交流平台的支持下，财务部门可以当期预算方案细化分解，将责任目标落实到具体的部门、岗位。而业务部门也可以通过平台及时反馈数据，财务部门评估考核后给予相应的建议。如此便能实现实时动态的监测指导，不断提高财务管理、生产经营水平。
（三）重视预算并提升执行力
财务部门充分考虑业务部门实际编制预算，而业务部门以此为依据组织安排生产实践，这正好是业财融合的体现。但在国有企业以往的经营管理中，由于预算编制不合理或业务部门随意性强的问题，导致预算、概算和核算三超的现象十分普遍。究其原因，主要是管理层不够重视，对预算执行结果的考核与应用不足。鉴于此，国有企业需要提高预算执行的重视，对各业务部门的完成情况进行适当的奖惩。比如业务部门在当期内按照预算方案顺利达成目标，可以在公司内部提出表扬嘉奖，或予以物质奖励。反之，若业务部门执行情况差严重损害了企业的经济效益，就必须对该部门进行问责，相关负责人接受处罚。通过这种方式可以令各业务部门提高警惕，严格按照下发的预算方案来组织生产经营活动。 （四）打通国企“业财”障碍
国企传统经营模式造成了财务部门和业务部门的隔离，不同部门之前缺乏理解基础，盲目地开展业财融合不仅难以达到理想的效果，甚至还会造成企业的内部矛盾。首先，应当要求财务部门懂企业基本业务。通过对财务数据的处理分析，揭示出当前会计制度、生产流程中存在的问题，从而指导各部门合理的开展工作，给企业管理层决策提供可靠的依据。其次，也需要加强各业务部门主管的财务意识，对会计凭证、财务报表、财务流程有一定的了解。一方面要清楚经济活动开展的必要流程，合规的组织生产经营;另一方面也要具备优化生产效能，节省企业成本的意识，积极地与财务部门相配合。最后值得一提的是，国有企业要建立动态发展的财务部门。当今国际市场日新月异，国有企业的生产经营活动也随之变化。财务部门必须认识到这一现状，与时俱进的更新财务知识、工作方法，更好地适应国企的发展。
五、结语
综上所述，业财融合是财务管理工作的基本指引，也是国企在日益激烈的市场竞争中不断取得成就的必然选择。但在实际应用过程中，仍然存在会计理念与方法落后、缺乏信息交流平台、全面预算管理执行力差以及各部门融合障碍大等问题，使国企业财融合的尝试进展缓慢。针对此类问题，应革新会计理念与方法促进财务会计向管理会计转型升级;其次，完善国有企业信息化硬件、軟件设施，搭建良好的信息交流平台;再次，要重视预算执行结果，通过奖优促差的方式形成激励;最后，还必须打通业财障碍，使业务部门与财务部门互相了解，以便于双方协作。
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