财务共享模式下企业内部控制优化研究

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　　摘 要：随着互联网的发展，财务共享模式逐渐替代传统财务处理被许多跨国或大型企业采用，然而，新的财务模式给企业的内部控制带来许多问题。本文以宝钢集团为例，从企业流程设计、内部监督等方面对内控制度进行剖析，探索我国大型企业财务共享模式下内部控制制度的建设，对将要和正在实施财务共享的企业有一定的指导意义。
　　关键词：财务共享模式;内部控制;优化
　　一、引言
　　近年来，许多大型企业纷纷设立财务共享服务中心，将集团内的财务活动和会计业务处理进行集中处理，大大提升了企业财务管理的效率以及流程优化，并降低了企业运营成本。然而，财务共享服务中心的出现也给企业的内部控制带来了新的要求和挑战。
　　内部控制是企业稳定运营的基础和核心，在财务共享模式下，企业统一制定内部控制制度，各业务单位和财务共享服务中心的控制活动相连接、共同构建了企业内部控制的框架，这与传统的内部控制有很多不同。其中，内部控制活动的对象更加多元化，除了人员活动控制以外，信息系统、数据的处理及存储等也成为内部控制的对象。因此，企业在进行财务转型时必须对内部控制的建设进行研究并优化。本文拟从COSO五要素对财务共享模式下企业内部控制现存问题进行剖析，并以宝钢集团为例，探寻财务共享模式下企业内部控制的优化。
　　二、财务共享模式下企业内部控制存在的问题
　　截至目前，我国有不少大型企业纷纷建立财务共享服务中心，但我国财务共享模式起步较晚，很多问题仍待解决。财务共享下的内部控制是指企业在实施财务共享之后整个集团的内部控制体系，在财务共享模式下，企业内部控制的管理和实施、内控环境及内控风险等都与传统模式下有所不同。以下将从COSO五要素来对财务共享模式下内部控制现存问题进行分析研究。
　　1.内部控制环境薄弱
　　财务共享模式下，企业的财务活动全都集中于财务共享服务中心处理，通过以下一些系统：员工报账系统、影像系统、账务处理系统、银企直联系统、报表系统等。企业的日常账务处理、会计信息处理等都依赖这些系统，各个系统之间也有一些端口链接进行数据传输。这样的模式下，企业财务人员大多集中在财务共享中心，财务人员与企业各个业务人员的沟通的及时性和有效性也将下降，使得内控环境面临更大的挑战。
　　2.风险应对机制薄弱
　　财务共享模式下，企业财务共享服务中心的各个财务人员与各项业务的管理人员都是独立的，内部控制风险主要集中于对各项信息系统的维护，因为公司间的许多信息和业务都有赖于计算机网络和系统的安全性。而这一风险也是企业在传统模式下未曾关注的，一旦企业转型成为财务共享型企业，内控风险的重心也将转移，企业需要据此制定新的内控制度。
　　3.控制活动管理不完善
　　企业往往会集中处理高重复性、高标准化的业务，财务共享服务中心的核心业务流程一般包括：总账管理、应收及应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。由于企业的日常账务活动及会计处理均集中于财务共享中心，企业的业务人员与财务人员相互独立，造成凭证及审核等管控无效，票据的真实性也容易受到影响，控制活动较难管理。
　　4.内部信息沟通及内部监督不完善
　　财务模式下企业的信息沟通主要是借助信息系统，当信息系统出现问题时，各部门之间的财务信息传达会被扰乱，且信息在各部门之间的传达也有可能会丧失准确性，最终使财务核算业务的结果和时间紊乱。财务共享模式要求企业根据情况引入第三方独立的机构进行监督，只有内外兼具的内部控制监督才能满足企业的正常运转和风险应对。而国内不少企业没有根据自身情况设计符合自己的一套内部监督体系，导致现存的内部监督不完善等情况。
　　三、宝钢集团财务共享体系下内部控制的案例分析
　　1.宝钢集团简介
　　宝钢集团于1978年在上海创建，2000年宝山钢铁股份有限公司正式成立，是我国实力最强的钢铁联合企业之一。2009年，宝钢集团在其子公司建立财务共享服务中心，实行财务转型第一步。
　　2.宝钢集团财务共享体系下内部控制的现状及问题
　　宝钢股份公司试点建立财务共享中心后，新财务模式下的很多内部控制问题逐漸展露出来，由财务转型带来的内部控制不成熟也让宝钢集团的负责人及时认识到了企业的当前的问题，如权责边界划分不清，财务共享服务中心的业务流程众多，并且在处理应收及应付时，宝钢集团对于流程中的环节及权责的划分存在着一定程度的不明确性。
　　3.宝钢集团财务共享模式下的内部控制优化
　　（1）业务流程标准。宝钢集团的管理层在财务转型的过程中意识到了流程的重要性，不断地将原有财务模式下的业务流程与现有的流程进行对比和分析，以得出最优的业务流程管理办法。同时，宝钢集团将不同特点的业务流程不同对待，极大地提升了业务部门及共享服务中心的合作能力。
　　（2）人员组织优化。在实施财务转型之前，由于业务的复杂性及需要，宝钢集团在各子公司均需设立财务部门，造成人员冗余。实现财务转型后，宝钢集团在财务共享中心共设立了八个小组，对各个岗位分别进行细化，并将子公司下设的财务活动集中于财务共享中心，合理分配财务人员。
　　（3）内控环境的完善。宝钢集团的财务共享中心是由宝钢集团管理层推动的一系列管理变革中的部分，宝钢集团的管理人员对此次的转型认识比较充分，在构建共享中心时对企业自身的特点都有充分的考虑，并且对财务转型后的内部控制不断改进，使得财务转型后的内控环境日趋完善。
　　四、企业财务共享模式下内部控制的优化及建议
　　1.内部控制环境的优化
　　新财务模式下企业的财务运作更依赖信息系统，企业进行财务转型时对于这一转变的管理比较薄弱。企业管理人员需要不断调整内部控制的侧重点，为财务共享中心的实施提供完善的内部控制环境。同时，针对财务转型下企业人员变动的情况，企业应当根据业务的难易程度对员工进行等级划分，重新规划员工晋升机制，通过绩效机制提高员工的积极性和专业性。结合宝钢集团转型成功的案例，使企业员工适应新的财务模式，各个岗位各司其职。 　　2.优化风险评估体系
　　在对企业进行风险分析的时候，要将与风险有可能相关的各个因素结合在一起考虑，综合考量，选择和制定能解决问题的风险策略。考虑到财务共享模式下企业的风险主要转移为系统安全性和计算机网络的安全性，企业应当明确并制定适当的风险管理目标，建立健全完善的风险评估体系，针对各个风险发生的可能性建立适当的数学模型并分析风险可能带来的最大损失。对于企业的重大重要风险要特别关注，以便进行风险应对。
　　3.加强控制活动管理
　　为提升企业各部门之间的沟通效率、业务处理能力，应当对公司财务共享中心的业务流程进行优化、创新、重组职能相同或类似的部门，使成本效益最大化。 参照宝钢集团对于业务流程的优化，国内设立财务共享服务中心的企业均应当根据集团生产业务及主营业务的不同来制定符合公司的目标，通过业务流程的规范化、有效化来改进企业的内部控制活动。
　　4.完善内部信息沟通机制
　　财务共享模式下，企业需要加强信息安全的管理，并且不断加强企业内部之间以及企业内部与外部之间的信息沟通。通过宝钢集团转型成功的例子，我们可以得出从企业管理层到企业员工的沟通有效性将对业务活动和财务活动的实施产生较大作用。对于企业内部，规范的沟通机制是必不可少的，建立并完善业务部门与财务部门之间的沟通渠道。在日常的业务中，鼓励员工通过线上等及时进行沟通，加强企业信息的传递。
　　5.建立有效的内部监督体系
　　企业应可以根据员工日常工作的情况，建立与薪酬挂钩的绩效考核机制，以清晰的职能定位和岗位设计为基础，使共享中心的内部岗位职权与绩效考核指标相匹配，以此加强内部监督。除了对职工进行要求，管理层也应定期地开展内部控制监督的专项检查，一旦发现企业的内部控制存在问题或业务流程等发生重大变化时，就及时向董事会反映问题。此外，企业还应当根据情况聘请第三方机构對企业进行审计，使企业形成完善的监督体系。
　　五、结语
　　财务共享模式下内部控制存在的问题是企业在进行财务转型时需要重点关注并解决的，本文从COSO五要素进行分析，针对当前财务共享体系下企业内部控制存在的问题进行浅析并提出优化建议，使企业能在财务共享模式下有效地提升财务管理效率、节约财务成本等。
　　参考文献
　　1.朱红.T集团财务共享模式下内部控制研究.安徽大学，2019.
　　2.冯逸雪.SZ公司财务共享服务中心内部控制案例研究.中国财政科学研究院，2018.
　　3.荣薇.企业集团财务共享服务中心应用及优化问题研究.安徽工业大学，2019.
　　4.赵雯.财务共享模式下企业内部控制研究.安徽财经大学，2019.（责任编辑：王文龙）
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