基于价值链分析的战略成本管理研究初探
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作者: 宋立峰
[摘要]价值链分析作为战略成本管理的出发点,其应用对战略成本管理的实施起着非常重要的作用。该文在阐述价值链科学内涵的基础上,剖析价值链分析与战略成本管理的关系,探讨价值链分析方法在战略成本管理中的实际运用。
[关键词]战略成本管理价值链价值链分析
战略成本管理是近10年来兴起的管理会计的新领域。伴随着现代科技和信息的飞速发展,将战略管理理念导入企业成本管理领域,促进各主要管理职能的履行,已逐渐开始形成一种全新的制度和机制。而价值链理论是由迈克尔•波特在《竞争优势》一书中首次提出,由桑克将其运用到战略成本管理中。价值链分析是战略成本管理中一个有利的分析工具,基于价值链分析的战略成本管理有助于企业探索成本竞争优势的真正来源。
1相关理论概述
1.1 战略成本管理理论概述
在20世纪70年代 “战略管理”一词被正式提出后,为了适应战略管理的需要,实务界和学术界开始致力于将成本管理会计与企业战略管理思想相融合。1981年英国学者西蒙首先提出了战略成本管理理论(Strategic Cost Management,SCM),开始从战略角度对成本形成与控制进行研究,实现了战略意义上的功能扩展。
这一理论的核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。在战略思想指导下,战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,既包括在不同阶段利用成本信息,也包括在不同选择下如何组织成本管理。它的最大特征是,在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位,并借助成本管理,帮助企业培育核心竞争优势、实现企业战略目标。
1.2 价值链分析理论概述
美国著名的战略管理学家迈克尔•波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中认为,一个企业一系列用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和作业,因为它能最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现了一定收入和利润,故称之为价值链。
价值链分析理论自提出之日起,就被广泛应用于各种领域。可以说,对价值链的分析成为企业提高竞争优势的有力途径之一。根据该理论,企业每一阶段每一部分的价值活动都对最终产品的价值有所贡献,每一项价值活动都可以成为企业的利润源泉,也是企业竞争优势之所在;企业因资源组织、技术安排的不同,会引起相同的价值活动有着共生的关系,即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动,价值活动的进行必然伴随成本的发生。因此,通过价值链分析,可以对企业价值活动进行合理性分析,推动企业价值活动有效性和协调性的提高,促进企业竞争优势的形成。
2基于价值链分析的战略成本管理
2.1 战略成本管理与价值链分析的关系
企业实施战略成本管理的目的是为企业的战略管理服务,因此,战略成本管理的首要任务是要应用战略成本管理工具,对企业内外环境进行分析,提供战略性成本信息,为企业制定战略进而在特定战略下进行成本管理提供依据。任何一个企业都可以基于成本领先、差异化的基本战略来开发市场竞争优势,但竞争优势最终都来源于在同等的成本下为顾客提供更多的价值和在较低的成本下为顾客提供同等的价值。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。而这些价值作业实际上形成了企业的价值链。此外,传统的管理会计成本分析已不能满足战略成本管理的需要。传统的管理会计将成本空间集中在企业内部,成本管理视野始于企业支付购买,止于企业对外销售,重点关注的是购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略角度看,它割裂了企业与上游供应商、下游顾客之间的联系,使企业丧失了与顾客、供应商开发关系的机会。并且,也极可能导致企业对本行业的发展前景以及竞争对手的情况失察或忽略,而这些因素对于战略成本管理来说是至关重要的。因此,需要引入价值链分析,以价值链分析作为战略成本管理的基本出发点,从而使价值作业和价值链分析成为决定顾客价值能否提升,成本能否降低的核心,成为企业认识现有和潜在的成本及投资行为的源泉,成为从战略性角度对企业成本空间的合理分解和有机联结的关键。
2.2 价值链分析在战略成本管理中的运用
作为实施战略成本管理的首要步骤,价值链分析必须在服从战略成本管理总目标的前提下,围绕目标展开分析,即利用价值链,从不同的视角对企业的内外部环境进行分析,以寻找提高企业竞争力和持续降低成本的途径。具体来说,可以通过企业内部价值链分析优化企业价值链;通过行业价值链分析增强企业竞争优势;通过竞争对手价值链分析明确企业竞争成本地位,最终促进企业竞争优势的形成和相对成本持续降低环境的建立。
2.2.1运用企业内部价值链分析优化价值链
企业内部的价值链是由若干如产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务等价值作业连接在一起组成的增值链。而企业内部价值链分析正是通过分析、评价这些价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。
在分析中,首先,要识别价值链中的单项价值活动。其次,区分增值作业和非增值作业,在识别的基础上,减少或去除非增值作业,确认企业待优化的价值链;最后,对增值活动的有效性进行分析,尽可能提高其运作的效率,以达到降低成本的目的。此外,企业还可以对其各价值活动的联系进行分析,将工作流程重整,使资源的配置与效益挂钩,实现最优化,其中的经典案例就是美国西南航空公司对这一方法的成功运用。西南航空在意识到与各大航空公司正面竞争不力的情形下,另辟蹊径,通过在中小城市间提供短程廉价服务;增加航班密度;多渠道削低票价和成本等方法,再造企业内部价值链,获得显著的成本优势。
2.2.2运用行业价值链增强企业竞争优势
行业价值链是指某一行业中从最初原材料的开发到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都只居于行业价值链中的一个或多个链节,行业价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手,每一个企业既是买方也是卖方。为寻求竞争优势,企业必须从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置。
战略成本管理主张运用行业价值链分析,企业应可以找出主要的供应商(上游企业)和下游企业的作业成本与利润分析,通过影响对方的价值链结构,利用外包或与上、下游联盟合作等策略,改善企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系,以求得既能使企业与其上、下游及渠道企业共同降低成本,提高相关企业的整体优势,又可以满足顾客的要求,增加顾客价值。如美国施乐公司就是通过计算机网络终端向供应商提供其生产进度表,使供应商的元器件能及时运抵,同时降低双方的库存成本,实现共赢。
2.2.3运用竞争对手价值链分析明确企业竞争成本地位
“知己知彼,百战不殆”,有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位,进而采取相应的战略行动,消除劣势,创造优势。但是在现实经济环境中,行业内竞争者数目众多,获取竞争对手详尽的成本信息难度较大,企业资源也有限,因此,在进行竞争对手价值链分析时,首先需要明确竞争对手,对竞争对手进行分类,确认核心竞争对手及次要、潜在对手;其次,再进行有关信息的收集,尤其是核心竞争对手的信息,识别对方价值链和价值作业,确定重点环节;最后,通过对其价值链的分析、模拟和测算,编写竞争对手对比分析表,确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势,结合分析结果确定扬长避短的战略。同时可以对企业的关键环节及薄弱环节进行重点分析,考虑选择合适的学习对象,开展标杆管理。
价值链分析作为一种有效的战略成本管理工具,可以有效地避免传统成本管理的缺陷,为企业制定战略提供全面、准确、有效的成本信息。虽然目前这一方法在运用过程中仍受到多方面的限制,如数据收集上存在的困难,但相信随着信息技术的发展以及企业战略管理的迫切需要,基于价值链分析的战略成本管理会逐渐在企业中得到广泛应用。
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