建行股改过程中存在问题及今后业务发展的几点建议

来源:用户上传      作者: 邵　林

　　[摘 要]文章针对建行在股改过程中存在的一些片面的认识，着重就经营理念、经营管理、绩效管理等方面存在的问题进行了剖析与探讨，并为今后的业务发展及经营效益的提升提供一些有益的参考。
　　[关键词]建行；经营理念；经营管理；信贷风险；绩效管理
　　[中图分类号]F832．1
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1672―2728(2006)05―0075―03
　　
　　一、股改过程中存在的问题
　　
　　1．经营理念上的滞后
　　所谓股份制公司，其根本的目的是实现公司价值最大化。虽然各种场合和文件中都提倡公司价值最大化，但对很多经营者来说，并未真正付诸实施，只是停留在口头上，并未人脑人心。建行的很多决策并未遵循价值规律来进行本、量、利分析，不进行成本效益核算，往往是个别领导提议或在某次会议上的讲话，便作为决议来贯彻执行。如此追求虚假的“繁荣”，缺乏可行性分析和论证，到头来只能是赔本赚吆喝。例如，代理业务中的代发离退休人员的工资、代收水电费业务，业务涉及千家万户，而且往往是无偿免费提供服务，造成柜面资源的极大浪费。一方面柜台客户人满为患，业务量猛增，使柜面人员疲劳不堪，重复进行大量无效的劳动；另一方面，大量优质客户不能得到有效的优质服务；造成储源的流失，而管理者却非常希望看到这样的“繁荣”。殊不知，大量的成本不知不觉中蚕食着微薄的收益。
　　
　　2．经营管理上的误区
　　企业管理分为财务管理和经营管理，这两种管理按时间的先后顺序又可分为事前管理、事中管理和事后管理。从理论上来讲，事前管理对管理者的业务素质和业务技能要求最高，且最符合企业的管理目标。而事后管理则是管理的最低层次，目前主要是用于对已决策的项目进行分析、评价、考核。因此，有一部分管理者把管理和检查等同起来，认为只要检查有数量、有记录就是管理到位了，不遵循重要性原则和实质重于形式的原则，脱离具体的业务实际，实行简单的、低层次的管理。
　　不可否认，现在的管理模式为“上面千根线，底下一根针”，各职能部门的管理者都是针对一线网点，造成多头管理、被动管理、压制式管理，使管理资源浪费。一线人员不堪重负，压抑了其工作的积极性，并失去了亲和力。
　　
　　3．贷款管理方面存在的问题
　　传统银行的盈利主要是存贷利差。虽然现代一些商业银行的传统收益即存贷利差在收入中的比重逐渐在下降，中间业务收入比重在上升。但是，存贷利差目前仍在国内商业银行中占有举足轻重的地位。如何既利用贷款业务取得可观的收益，又确保其资金安全性是贷款风险管理的重中之重。因此，控制不良贷款是保证银行生存及稳定发展的根本保证。现阶段，信贷风险管理上存在很大的隐患，主要是有关人员的业务素质亟待提高，急需――些精通企业财务会计的人员。因为贷款形成损失的一个重要原因是银行不了解借款人的真实财务状况，其中主要是风险经理不能准确地分析借款人的财务报表所致。在报表阅读方面，编制企业财务报表并不是对银行风险管理员的要求，风险管理员的责任主要是读报表，从企业报表中了解企业的真实财务状况，对其资产的流动性、盈利性进行分析、评价，确认企业的偿债能力，特别是企业的短期偿债能力。所以，读报表要比做报表的能力高两个层次。如果连企业报表的真实性都不太了解，就更不要说读报表并从其中发现有价值的信息了。
　　
　　4．绩效管理中存在的问题
　　(1)对绩效管理的认识有偏差。目前，建行的绩效管理还停留在绩效考评的阶段，员工认为绩效管理的目的就是对自己的管理和约束，这种简单的、片面的对考评结果的运用，使得员工在内心产生疑惑和抵触情绪，进而在实际工作中消极应付甚至排斥绩效管理。
　　
　　(2)绩效管理的实施缺乏公平竞争的基础。部分银行在绩效管理实施前，为了保持工作中的相对稳定，不敢打破原有的框框，员工缺乏公平竞争的机会，经营与非经营部门绩效系数设置不够科学，岗位绩效系数的设置过多地考虑了科技含量，对部门的工作范围和工作量考虑不够，绩效管理在具体实施过程中出现工作闲忙不均、收入与绩效极不匹配的问题，出现“会干的不如会算的”现象，绩效考核按级别层层逐级考核、平衡，最终却是面目全非。因此，绩效管理的实施不能有效地调动部门的工作积极性和创造性，影响了绩效管理的效果。
　　
　　(3)绩效计划制定不够科学，沟通方式过于简单。在绩效计划的制定过程中，部分银行不深人调查研究，凡事凭经验，过多地使用行政命令而很少采纳下级的意见，部分关键绩效指标的制定缺乏科学依据，考核指标与计划缺乏连续性和科学性，随意性较大。往往年初制定的考核计划到年终会经过多次反复，甚至出现面目全非的情况，因而造成部门工作中的创新动力不足。另外，少数部门从自身的利益出发，存在与上级讨价还价的现象。由于沟通方式过于简单，上下级之间不能从心理上自觉接受对方的绩效计划，导致绩效计划制定不够科学，由此产生的绩效计划进度和评价标准也就失去了基础。
　　(4)绩效信息记录工作量大，辅导沟通流于形式。非经营部门每周都要编制工作周报，部分员工还有工作记录、工作计划等，指定的工作人员还要审核、汇总检查个人、小组、部门工作周报等其他资料，并做好记录。上级部门每天都要下属部门报送当天的存款余额，电话往来不断，其实第二天便可从报表中得到这些数据，而偏要追求所谓的及时性，这造成了较大的工作量。据调查统计，这些工作已占到每人工作量的20％，个别时候占到30％以上。而且，部分信息的真实性和准确性也难以考证，少数部门为了获得更多的绩效，经常做表面文章，在一定程度上影响了中心工作。少数管理者对下属的工作了解得不够透彻，所提的建议不具有针对性和指导性，无法帮助下属改进工作。此外，加上部门与上级的沟通机会不多，使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理，在一定程度上影响了部门的绩效考评、绩效反馈和结果的运用。
　　(5)绩效考评中存在诸多问题。绩效考评是绩效管理的主要环节，少数管理者习惯于传统的考评办法，并不把员工的工作绩效放在第一位，而是更看重员工的业务水平、与本人的亲和度及团结沟通能力，故不可避免地受到“盲点”、“个人偏见定势”等多种因素的影响，失去了考评的基础。另外，绩效考评还存在道德风险，导致部门机会不均等，在绩效考评中，极少数管理者不能保持公平公正，导致工作业绩与绩效考评相悖。如领导干部的奖金、绩效是员工的120％―140％，但若完不成任务指标却是平均扣罚每位职工的绩效、奖金，其收入水平始终保持在员工的120％～140％，明显有失公允。再如，绩效工资与存款任务有着密切的关系，在任务指标的下达、分解方面出现双重标准，受人为因素影响较大，再加上层层加码，到了一线网点便成倍递增。在一些行的绩效管理调查中，发现

工作业绩与绩效考评结果不相符者达20％以上，严重地挫伤了广大员工的工作积极性。
　　
　　二、解决上述问题的方法
　　
　　1．理念上，要始终贯彻企业价值最大化的原则
　　要做到这一点，不能仅仅停留在喊口号上，要将其运用到实际业务中，对每一项业务的开展，都要按成本效益的原则去分析研究，计算出其保本点和预计收益来决定其可行性。要将边际成本和边际利润引入实际工作的决策中，在平时工作中不但要讲求量，更重要的是注重质。
　　
　　2．管理模式上要变被动管理为主动管理，强化事前管理
　　要突出事前管理的重要性，将管理和服务以及后勤保障联系起来。不能重“管理”轻“服务”，要贯彻以人为本的管理模式，在制度、技术管理层面上下功夫，提高管理人员的业务素质和管理技能。各项内控制度不但要在理论上行得通，更重要的是能在实践中经受住考验。
　　
　　3．风险管理上，要大力启用熟知企业财务制度和法律法规的信贷风险员
　　风险员必须具备会计师以上的技术职称，且熟知企业财务管理和相关法律法规。对企业财务报表的风险问题，不但要注重对其资产负债表和损益表的分析，更重要的是要对其现金流量表的分析，因为企业的现金流量是企业偿还银行贷款的根本保证。
　　
　　4．绩效管理方面
　　一是要加大绩效管理理论的培训力度，增进员工对绩效管理的了解。建行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训，让所有员工对绩效管理有一个正确的认识，这也是绩效管理工作能否成功推行的关键。二是创造公平的竞争环境，建立科学的竞争机制。在绩效管理实施前，建行应根据其战略发展规划、年度工作计划设置相应的职能部门，明确各部门的主要职责，合理估计各个部门的工作量。要打破一切框框，通过公开、公平、公正的竞争，让每位员工都得到合适的岗位，并通过定期轮岗来适时地调整。这样，既可以有效地防范风险，又可以通过轮岗使员工熟悉各个岗位的业务，达到业务培训的目的，提高员工的业务素质。这是绩效管理实施的基础。三是制定科学的绩效计划，保证绩效计划切实可行。绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理者与被管理者双方能够充分地沟通，而不能简单地使用行政命令，对上级所给的任务层层加码，一分了事。此外，还应该科学合理地制定出绩效管理周期内的绩效目标、计划进度及评价标准，然后将绩效计划分解到各具体部门，使各部门通过自身的努力，最终实现绩效计划。四是改善沟通方式，增强沟通效果，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查的工作量。上下级之间应定期或不定期通过部门例会、定期汇报、直接面谈等方式进行沟通，而不必每天都通过电话来报送各种不急需的数据。这样，一来可以节约成本费用的开支，二来也可促使下级不断地改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离。同时，还可通过适当地简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门的工作量，以便集中精力搞好中心工作。五是加强各级管理者整体素质的培训，提高绩效考评的公正性。上级应通过各种形式的培训，不断提高管理者的整体素质，增强绩效管理理念，提高绩效管理水平，以取得客观、公正的考评结果。六是加强绩效管理工作的审计，促进绩效管理工作的良性运转。上级审计部门应尽快出台绩效管理审计准则，指导下级审计部门制定切实可行的现场审计方案。可以采取问卷调查、询问、各种工作记录检查等方式，对部门绩效管理的各个环节进行现场审计，针对存在的问题，向上级部门提出改进的建议，使绩效管理制度不断得到完善。
　　
　　三、今后的建议
　　
　　1．银行价值最大化是经济资本预算管理的核心，其经营管理理念也要贯彻到各个领域的政策导向的制定、资产负债结构的调整和业务衍生区域的扩展等
　　行上市后，银行价值最大化与股票价值最大化是同等的经营理念。所以，这应当成为优先于其他目标的最重要的财务管理目标。我们知道，股东们所关注的是股票收益和股票价值。这两者都直接影响着投资者的投资意向，从而影响着建行的资本数额和资本充足率。上市后，建行应建立以股东价值最大化为核心的财务管理体系。各项利润指标、成本指标和资本指标虽然仍是较为重要的财务指标，但与之相比，对投资者的投资回报即股本收益率仍应以这一指标为核心。各项经营计划和战略决策应矢志不渝地以该指标为核心进行科学管理。
　　
　　2．发展电子银行业务，加强客户服务中心的建设
　　目前，电子银行业务的发展已经与客户的需求形成良性互动。但是，建行网上银行业务的企业客户占有率还比较小。如不加强营销和竞争，必将造成建行结算额的大幅下降，甚至失去大批的优质客户。现阶段，按照建行总行重组改制的战略，建行要进一步精简人员、压缩网点、调整结构、提高集约化经营程度。在这一改革过程中，只有发展电子银行业务，才能弥补网点减少所造成的影响。实现按计划缩小网点规模的同时提高服务质量、降低经营成本，从而为减员增效创造条件。为此，应加强客户服务中心的建设，提升其服务水平。客户服务中心应肩负起客户联系中心、服务监督中心、业务处理中心、营销和回访中心等多种职能。要开展差别化服务，扭转目前把95533――客户服务中心电话只是受理客户投诉这一单一职能的观念，建立贵宾客户的“绿色通道”，推进电子银行业务的快速顺利发展。
　　[责任编辑：陈梅云]

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