南京地铁实施全面预算管理的实践探索

来源:用户上传      作者: 周 红

　　全面预算管理是企业管理方法之一,以实现企业既定的战略为目标,从企业整体的战略需要出发,通过科学的预测、分析、决策,反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源,准确衡量、监控企业和各部门的成效,以确保公司战略目标的最终实现。全面预算管理也是企业内部控制的一种主要方法,对现代企业的成长与发展起到过至关重要的作用,成为大型现代企业的标准作业程序。它从最初的计划协调,发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合经营机制,从而处于内部控制系统的核心位置。
　　南京地铁总公司从2000年建立以来,从单一的轨道交通建设发展到目前的建设、运营、资源开发 “三位一体”的新局面,总公司也从过去单一的以地铁建设为主业,朝着国有大型集团化企业迈进。2005年9月南京地铁一号线通车运营以来,总公司制订了第一个三年发展目标,在接下来的2008-2010年,又制订了新三年发展规划,使得南京地铁从一个资产规模只有3亿元的企业迅速发展成为目前总资产已近300亿元的国有大型企业。地铁一号线运营以来,总公司在运营分公司范围内开展全面预算管理工作。运营分公司秉承“实事求是,科学预测;收支平衡,略有盈余;经济节约,适度从紧;优化调整,完善定额;降本节耗,确保目标”为预算编制原则,几年来成果显著。目前,南京地铁的全面预算管理工作已从过去只在运营分公司实施拓展到总公司建设、运营、经营全范围。在企业由小到大的成长过程中,我们深深感受到加强全面预算管理的重要性,一个完整预算编制是我们企业管理工作的开始,一份科学合理的预算更是企业管理工作的升华。为此,我们通过以下步骤全面实施:
　　
　　一、收集预算所需各项信息
　　
　　预算编制前需要收集的信息很多,主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息,这些信息中既有来自企业内部,也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。正因如此,在预算编制之前,应全面收集企业各方面的经营信息,以保证预算编制的科学性和连续性。 来自于企业内部的信息收集起来相对简单,可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得,在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。来自于企业外部的信息取得相对复杂也较难,对顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济政策等等,都决定企业未来的生存与发展,这些信息构成企业预算的一个重要基础,这些信息掌握充分与否,直接决定了企业预算编制切实性和执行性。
　　
　　二、决策提出初步预算目标
　　
　　企业预算编制一般需要经过自上而下,自下而上几次反复,最终才能上下达成一致,得出最后的预算指标。收集
　　各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据,这个基础数据既要能体现企业的战略意图,又不能脱离企业的历史发展实际。通常情况下作为企业管理者来说希望收入指标更高一些,支出指标尽量低一些,这样才能产生足够的利润,而对预算执行单位来说正好相反。指标过高执行部门看不到希望,或敷衍或抵触,指标过低,执行部门轻松摘果子,既不利于调动积极性,还可能浪费企业资源。
　　
　　三、初期目标进行层层分解
　　
　　企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量安全等几项指标,作为具体的预算执行层来说,必须将指标分解成部门可执行、可检查考核指标。如收入指标,就得分解到每个分子公司和各个部门,还要把它具体落实到各个中心或人员身上,只有通过层层分解,把指标具体落实到执行人身上,做到事事有责任人,整个预算管理才有考核基础。 企业初期目标层层分解,全由企业预算编制小组来完成是不可能的,大多数的工作还得由各个部门负责人去组织,全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系,按照下级如实汇报,上级对下级负责原则,逐级把整个指标分解下去。
　　
　　四、上下汇总分析经营计划
　　
　　企业预算编制是一项较复杂的工作,不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务,指标分解到基层后,执行层出于对自身利益的考虑和对所完成任务的详细了解,肯定会提出有利于自己利益的一些条件,对下达指标提出修正意见,基于信息不对称性,预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时,应列出理由,不应是几个简单数据推来复去,互相扯皮。
　　
　　五、最终敲定全面预算指标
　　
　　在预算编制一般经过几上几下的沟通后,企业预算编制最终在确定前还要有一个向下宣贯的程序,因为通过几上几下,每次反复预算数据都可能发生调整,调整的结果可能决策层知道,部门负责人知道,具体操作者可能提供过很多建议和修改意见,是否被采纳也不一定清楚,具体绩效挂钩方式如何也不清楚。为了避免预算考核过程中产生误解,预算敲定的前一定要进行再次沟通,及时向下通报。
　　全面预算管理是实现企业资源合理配置和实施战略目标的先进管理方法,是承接企业战略和经营的有效手段,是现代企业管理体系的重要组成部分。在企业实践过程中发挥着越来越重要的作用。当前,许多企业都是从预算编制开始推动全面预算管理工作,但由于预算编制效率低下,传统预算编制方法与现实预算编制目标要求的脱节,引发了诸多问题。首先是目的不明确,仅仅是为了预算而预算。预算编制缺乏战略导向,只注重短期经济效益,忽视了长期的经营目标,背离了全面预算管理的初衷。其次,预算松弛,缺乏组织保障体系。许多企业的生产、销售等基层业务部门都因为预算编制效率太低,费时费力而不愿参与预算编制过程,同时也为了防范某些不确定因素和无法完成的预算风险,或降低本部门完成全面预算的指标的难度。这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束。最后,预算控制和考评机制不健全。由于预算编制效率地下,预算编制不完善,就使得预算执行时涉及面明显缩小,预算执行随意性大,预算编制与结果偏差也大。无法进行深入预算分析,难以确定预算差异产生的原因,预算形同虚设。
　　以上诸多问题,固然有企业全面预算管理过程中的认识原因和管理原因,也有各种技术原因,使得全面预算编制效率过于低下。全面预算管理是一项“全员、全额、全程”的管理,工作量大,涉及大量的数据管理,预算编制技术性和复杂度都很强,任何一个微小的调整都会牵一发而动全身,如果仅仅依靠传统的预算编制方法,耗费大量人力物力,各种信息的统计也会滞后,影响全面预算管理的效果。为此必须充分考虑到以下具体事项: 一是加强全面预算与企业的整体战略目标的关系。预算目标是全面预算管理中的第一要素,企业一经选择了战略重点,也就决定了预算目标的基本取向。在确立目标时,应充分考虑目标的导向性、目标的可操作性和目标的层次性。一个企业中的高级管理层、业务部门和战略经营部门三个层次之间能协调互助,形成一个相互衔接的整体,确保整个企业的共同努力方向。 二是全面预算应与企业资源配置相吻合。按作用对象不同,可以将企业资源的配置划分为作业预算和战略预算两项不同的流程。企业的大多数费用和支出是由所生产货物、所提供劳务等方面决定的,而作为预算相关的成本和费用相对来说很少,可以不将其放在考虑当中,或者定期以一定比例记录即可。三是全面预算应与企业作业流程相吻合。全面预算从编制、实施、调整到评价都需要有一系列良好的平台,做到与企业各个流程和总体流程相吻合,才能使全面预算达到预期效果。企业内部必须建立和健全明确的业务流程、组织框架、管理线路和控制要点,使全面预算有一个完整的思路,使得二者之间相得益彰。
　　南京地铁总公司领导十分关注全面预算管理工作,从预算指标的确定、考核委员会的成立、考核办法的出台等一系列预算体系的建立给予充分支持,同时强调全员参与全员控制,通过建立绩效考核指标等奖惩制度,对各部门和全体员工进行有效监督和合理激励,将预算指标作为绩效考评的一项重要指标,通过差异分析,找出存在差距的原因和值得肯定的经验,严格考核,切实兑现,提高全面预算管理的考核时效。目前,南京地铁是继北京、上海、广州、深圳之后开通运营的第五家地铁公司,在未来的3-5年中,全国相继有近6-8家地铁公司开通并运营,有近20家地铁公司开始新一轮地铁建设。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。小企业想做大,大企业想做好,好企业想做强,不少企业都尝试通过推行全面预算管理来提高自己的内功。为了推进南京地铁在新一轮轨道交通建设大发展形势下,昂首阔步进入全国轨道交通行业第一方阵,实现可持续发展,实行全面预算管理势在必行。
　　(作者单位: 南京地铁总公司)

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