医院全面预算管理的框架构建与实施研究

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　　摘要：随着社会的不断发展与进步，国家对医疗卫生事业越来越重视，因此，医疗卫生市场开发的力度不断地加大，其市场竞争也越来越激烈。对于公立医院来说，其不仅仅需要为社会大众提供公益性服务，同时还承担着一定的社会管理职能，并且还需要通过自身的运营谋求发展，这就对医院内部管理提出了更高的要求。医院必须加强全面预算管理，以此有效地降低医疗成本，从而提高医院社会效益，并促进医院长远地发展。笔者针对全面预算的理论基础以及医院全面预算管理框架的构建进行了探究与分析，并提出了医院全面预算管理实施的有效策略，希望有助于医院的长远发展。
　　关键词：医院;全面预算管理;框架构建;实施策略
　　中图分类号：R197.322 文献标识码：A
　　医院的全面预算管理是服务于医院内部管理的一种现代化管理工具。医院在构建全面预算管理框架的过程中，应该构建完善的全面预算管理体系，合理地设置全面预算管理的岗位，明确全面预算管理的目标，并优化设计全面预算管理的流程。但是，目前部分医院并未全面地认识到全面预算管理的重要性，未能夠将全面预算管理贯穿于医院的日常管理中，从而严重阻碍了全面预算管理重要作用的充分发挥，进而阻碍了医院更好地发展，因此，医院应该对全面预算管理引起高度的重视，加强全面预算管理框架的构建与实施，以此促进医院的进一步发展。
　　1全面预算与全面预算管理的概述
　　全面预算起源于美国，并得到了发达资本主义国家的肯定与认可，在现代企业管理中得到了广泛推广，并且对现代企业的发展具有着非常重要的作用。预算就是对企业内部全部活动开展协调的一种制定决策的工具，也是一种能够对全部行为实施控制的有效工具。由此可见，预算具有两方面的重要功能，一方面为控制，另一方面为决策。全面预算的决策功能主要包括计划、沟通、协调企业内部资源，以此实现对资源的优化。全面预算的控制功能主要包括：运营控制、绩效评价以及员工激励等。全面预算是在预算的基础上，对企业运行实施全过程、全方位、全员参与的预算编制和执行的一种管理方式。其中全过程是指企业发生经济活动前、经济活动中以及经济活动后的整体过程。全方位是指对企业内部所有的经济活动实施预算。而全员参与是指企业内部整体工作人员共同参与到预算编制和执行过程中。
　　结合全面预算的含义确定全面预算管理的定义，即企业为了实现经营目标和战略目标，针对企业内部运营活动，通过预算管理的方式对其进行科学的、合理的预计、测算、规划和描述，并以预算标准为重要出发点对具体的实施情况进行核算、调整，并根据结果进行控制、分析、考核和奖惩，是现代企业内部预算管理活动的总称。
　　2全面预算的理论基础
　　2.1可持续发展的理论基础
　　医院在实施全面预算管理的过程中，应该以医院的可持续发展战略为重要出发点，结合医院的发展需求，制定医院整体战略目标，以此促进医院战略性发展。在医院全面预算管理的可持续性发展理论中，医院年度预算是全面预算管理的重要构成部分，同时也是对医院中长期发展一种具体规划，对预算进行认真的剖析，并将预算指标落实到医院内部的具体部门、岗位以及个人身上。明确每一名工作人员的预算管理指标，并推动其在完成自身指标的同时，朝着医院的已经制定的战略目标而努力，以此实现工作人员的职场规划与医院的战略规划相融合，从而实现医院和内部工作人员的共同发展和可持续发展的目的。
　　2.2优化资源配置的理论基础
　　预算指标是医院实施全面预算管理过程中每一个部门的切实任务，因此，通过全面预算计划编制的过程，对医院内部每一个部门以及工作人员的实际工作情况以及资源需求情况进行详细地了解，以此确保医院的资源配置能够得以优化，促使需要资源并能够充分利用资源获取效益的部门获得充足的资源，而对于部分既浪费资源又难以创造较大效益的部门则应该压缩资源配比。优化资源配置理论，对处于激烈市场竞争中的医院来说，有助于增强其自身竞争力。在医院运营的过程中，医院的每一项行为均为市场的客观需求，并非是医院主观上的行为。因此，为了有效地减少由于资源配置缺乏合理性而给医院造成的资源浪费，医院应该优化资源配置、节约开支并防范风险的发生。
　　2.3提高效率的理论基础
　　医院在实施全面预算管理编制的过程中，应该结合全面预算管理全方位、全过程、全员参与的主要特点，将医院的预算目标与发展目标进行有机结合，量化并细致化预算指标与预算目标。并通过全面预算管理对医院内部各个职能部门以及岗位实施责任追究机制，同时将工作人员的岗位职责与经济利益进行合理地联系，以此调动工作人员的工作积极性和主动性，促使整体工作人员均能够全身心地投入到全面预算管理工作当中，并充分发挥自身的潜能。医院的管理在战略目标与全面预算管理目标相一致的情况下，能够充分体现出医院的现代化管理。另外，在医院实施全面预算管理的过程中，各个部门以及各个岗位的工作人员为了更好地完成自身的预算指标，在合作与沟通方面充分调动了主观能动性，均以医院的可持续发展和自我价值的实现作为根本目的，积极地相互配合与交流，以此找到彼此之间最好的协作方式。在这样的形势下，医院的整体工作效率自然得到了有效的提高，并提高了医院的效益。
　　2.4公平公正的理论基础
　　医院在实施全面预算管理的过程中应该将其贯穿到医院运营的每一个阶段以及每一个环节之中，并对医院中的各项运营活动实施事前预测、事中控制、事后反馈，以此实现对医院整体经营活动的监督与管理。医院在对全面预算管理执行的情况进行分析的同时，还应该对医院整体工作人员的绩效进行跟踪与分析，以此对各个部门以及工作人员的实际工作情况进行全面地了解，这样，不仅有利于医院在经营的过程中对全面预算管理中的问题进行及时改进和完善，同时还有利于对内部工作人员进行激励与奖励。在医院全面预算管理体系中还包括工作人员绩效评估机制，在医院实施全面预算管理的过程中，根据预算指标的完成程度和全过程的监督，对工作人员的绩效进行评估，并秉承公平科学的基本原则对评估结果进行深入剖析，以此评价和判断工作人员以及部门的绩效以及工作质量，同时结合健全的奖惩机制对工作人员进行奖励和惩罚，以此激励工作人员不断提高自我专业素养和水平，并对全面预算管理引起高度的重视。 　　3医院全面预算管理的框架构建
　　3.1医院全面预算管理组织体系的构建
　　组织体系的构建是医院全面预算管理框架构建的重要基础，目前，我国大部分医院已经对全面预算管理引起了足够的重视，并构建了相应的组织体系，即为全面预算管理委员会、财务部、医院各个部门的框架。然而，在医院的实际运营过程中，全面预算管理工作的实施基本依赖于财务部门，其他各个部门甚至是医院的管理阶层均缺乏对全面预算管理的认识与重视。因此，应该对这部分医院的组织框架进行重新调整与设计，并明确不同层次组织的职责与权利。组织体系的构建既不可以过于简单，又不可以过于复杂，过于简单则难以承担医院全面预算管理工作，过于复杂则很难顺利展开全面预算管理。以此确保医院全面预算管理能够得以有效的实施。
　　3.2医院全面预算管理岗位的合理设置
　　医院全面预算管理是一项具有较大工作量的工作。其中包括：制定预算目标、编制预算、执行预算、预算控制、预算考核。这些环节需要投入很多的人力和物力，因此，医院应该合理地设置全面预算管理岗位，并明确各个岗位的职责和相应的任务，以此确保各岗位分工明确。具体的岗位包括：预算执行控制岗位、预算部门联络岗位、预算考核岗位。其中，预算执行控制岗位主要负责对医院各部门申请的预算经费进行控制預算联络岗位主要负责上报预算数据，并接收上级下达的数据以及预算调整等，起到上下联络的重要作用;预算考核岗位主要负责对各岗位全面预算管理绩效的考核，并将考核结果上报管理阶层，并针对考核结果进行激励和奖惩。
　　3.3明确医院全面预算管理的目标
　　随着医院的不断发展与医疗制度改革的不断推进，目前，全面预算管理已经逐渐成为医院内部经济管理的一种有效的手段。医院在构建全面预算管理框架的过程中，应该明确全面预算管理的目标，以此确保预算编制、执行、考核等各个环节的顺利实施。医院在明确全面预算管理目标时，首先，应该明确医院的战略目标，制定医院发展战略规划;其次，结合医院战略规划制定年度预算管理目标。最后，将年度预算管理目标分解到各个职能部门和岗位上。
　　3.4医院全面预算管理流程的优化设计
　　医院以往采用的预算管理方式为在医院内部由下至上的单方向的预算编制方式，各个部门在编制预算的过程中通常以自身的利益为出发点，并且各个部门预算的角度不尽相同，这就致使预算的准确性和可靠性降低。因此，医院在构建全面预算管理框架的过程中，应该对其流程进行优化设计。首先，结合年度预算计划方案，通过全面预算管理委员会对医院的整体资料进行全面地调查，以此对医院的现有资源情况进行了解，随后对资源进行整合与分配。将年度全面预算管理目标进行分解，并落实到各个部门和各个岗位上。而各个部门则应该结合自身部门的实际情况制定预算，并上报给上级部门，以此形成上下结合的管理方式。
　　4医院全面预算管理实施的有效策略
　　4.1构建完善的医院全面预算管理制度
　　医院全面预算管理是一项系统性的工作，应该贯穿于整个医院经营与发展的过程中，并确保每一个环节之间均紧密地相连，因为，下一环节的实施情况在很大程度上取决于上一环节的实际实施效果。医院在实施全面预算管理的过程中，必须遵照我国政府以及行业的相关规定，在遵守政府和行业的各项规定的同时，医院还应该结合自身的实际情况构建完善的医院全面预算管理制度，以此实现对全面预算的精细化管理。精细化全面预算管理是新时代对医院管理的要求，是医院在实施全面预算管理时的重要导向。因此，不仅需要遵照已经构建的全面预算管理制度进行经营，同时还需要根据医院的不断发展的实际情况，对其进行不断改进，深入并细化全面预算管理的每一个环节，包括组织结构的建立、预算的编制以及执行控制等。这样有利于保障全面预算管理活动的每一个环节均有章可循，促使全面预算管理的作用得以充分地发挥。
　　4.2注重提高医疗服务水平和质量管理水平
　　医院是一个具有公益性的组织机构，为社会大众提供健康服务，是医院发展的核心内容。因此，医院在实施全面预算管理的过程中，应该注重提高医疗服务水平和质量管理水平。首先，医院应该完善医疗基础设施。其次，医院应该建立起科学的、规范的医疗业务流程，以此为社会大众的就医提供一定的便利。再次，医院应该对患者入院与出院实施全程化管理，并对已经出院的患者进行定期的回访。这样不仅有助于扩大医院的经济效益，同时还有助于扩大医院的社会效益，并为全面预算管理的实施奠定良好的基础，从而促使医院长远地发展下去。
　　4.3加强医院全面预算管理组织体系的内部协调
　　医院在实施全面预算管理的过程中，应该将职责与利益进行有机的结合。在实际的全面预算管理执行中，部分医院未能够将职责与利益联系在一起，两者相互分离，从而致使预算主体之间出现了纠纷。因此，为了确保全面预算管理在医院的有效实施，应该加强组织体系的内部协调。全面预算管理组织体系的内部协调，不仅仅反映在预算编制方面，同时还在预算执行的过程中发挥着重要的作用。预算协调的主要目的在于，通过对医院内部各个部门资源和行为的协调，促使组织体系实现整体利益的提高。另外，医院可以成立内部仲裁组织机构，以此实现全面预算管理组织体系的内部协调。例如：某医院预算主体之间出现了纠纷的情况，该医院内部仲裁机构站在整体组织体系利益最大化的角度对其进行了调解，并针对纠纷进行了最终的仲裁。内部仲裁组织机构的建立，不仅有利于维护各预算主体的权利，同时还充分地体现了医院全面预算管理的公正性。
　　4.4为医院全面预算管理的实施提供人力资源保障
　　医院全面预算管理的实施与人具有着密切的关系，是由人实施的。因此，医院应该为全面预算管理的实施提供重要的人力资源保障。具体做法包括：第一，促使全体工作人员参与到医院全面预算管理工作中，并相互协作，营造良好的工作氛围。全面预算管理并非仅仅是医院管理阶层和财务部门的工作职责，同时也是医院各个部门、各个岗位的工作职责。因此，医院应该加大全面预算管理重要性的宣传力度，提高整体工作人员的全面预算管理意识，以此促使整体工作人员均参与进来，从而有效地提高全面预算管理的效果。第二，医院应该加大全面预算管理人才的引进与培养的力度。广泛地引进一些对医院战略较为了解并熟悉全面预算管理工作流程的专业人才，并加强对现有工作人员的培养，以此为医院全面预算管理工作的实施建立一支优质的人才队伍，为其提供重要的人力资源保障。
　　4.5加强信息技术在医院全面预算管理中的应用
　　全面预算管理是一项涉及内容较为广泛，并需要人力、物力与财力相互配合协作的具有较强综合性的工作。部分医院在实施全面预算管理的过程中，依然在采用传统的手工管理模式，这样不仅需要大量的时间和人力，同时工作效率较低。因此，医院在实施全面预算管理工作的过程中应该加强信息技术的应用，以此提高工作的效率与质量。例如：某医院加大了对信息化建设方面的资金投入和研发力度，并引进了一套适合该医院全面预算管理的信息系统，该系统通过网络通信技术和计算机技术等，将医院内部信息资源进行整合并共享，以此实现对医院整体管理与服务信息的综合分析。并且该医院结合自身的实际需求，对该系统进行了改进与完善，促使该医院的全面预算管理水平得到了明显的提高。
　　5结束语
　　综上所述，全面预算管理框架的构建与实施对医院的发展具有非常重要的意义，因此，医院应该对其引起足够的重视，结合全面预算管理的基础理论，采取行之有效的措施构建全面预算管理框架，并加以实施，以此实现医院的长远发展。
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