电力企业全面预算管理的困境和对策探析

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　　[摘  要]随着电力体制改革的深入推进，电力行业的竞争日趋激烈。无规矩，不成方圆。尽早尽快在企业内部构建科学合理的管理体系一直是业界人士的共识，其迫切性不言而喻，而作为管理重要一环的全面预算，会直接影响企业的平稳运行和持续发展，会直接关系到整个企业的“生死存亡”。全面预算本质上是基于战略目标规划要求，表现为对企业全部管理活动的一整套体系的构建，促进企业在预计未来期间能够实现良好的财务状况和经营成果，确保预算方案的有序实施。本文阐述了电力企业全面预算管理的核心作用，分析了现阶段预算管理过程中存在的问题，并结合企业实际运行情况，据此提出具体的管理对策。
　　[关键词]电力企业;全面预算;管理对策
　　[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.08
　　1  电力企业全面预算的核心作用
　　经营规划是决定企业经营活动的一个极其关键和重要的因素。电力企业即将由传统“购销价差”转变为“准许成本加合理收益”输配电电价核算模式。“事前算赢”，在财务经营转型大形势下，电力企业的全面预算管理，只有准确把握经济运行的发展趋势，把握全面深化改革的推进方向，带动整个经营方向朝着正确的道路前进，才能实现企业做强做优做大的目标。其核心作用主要体现在以下方面：
　　1.1  统筹实现经营目标
　　通过对企业整体战略进行全面规划和调整，统筹平衡电价、投资、成本和效益的关系;通过将经营目标细分并融入企业的日常管理，横向协调各业务部门，纵向协调各实施单位，充分发挥全面预算的价值创造、投资管控、决策支持等作用，借助管理进程的逐步推进，不断提升企业经营水平，实现企业经营目标。
　　1.2  引领价值配置资源
　　资源是有限的，资源的需求是无限的。电力企业的全面预算管理，以价值创造为核心，能有效衔接政府定价的准许成本监管要求，合理匹配能力与需求、规模与效益的投入产出之间的关系，追求投入与效益、规模、质量的有机统一，将有限的资源配置到符合企业发展战略的方向上，突出抓好安全生产、客户服务、电网建设和日常运维等关键领域成本的全过程管理。
　　1.3  明晰内部责权关系
　　企业实现全面管理，必然牵涉生产经营的各个方面和各个环节。电力企业的全面预算，同样具有整体性和全员参与性的特点。它根据内外部环境形势变化，全面调研、收集企业各项业务成本，对每个开支项目的列支范围、标准和总额进行科学分析，明确各实施单位和业务部门的权利和责任，降低成本消耗，全面提高企业的经营业绩和经济效益。
　　2  电力企业全面预算管理存在的问题
　　电力行业作为国民经济的基础产业，需围绕电力体制改革需求，动态优化企业发展战略。纵观当前电力企业预算管理的现状，它并没有完全与日常生产经营活动有机融合，工作实际价值也得不到有效凸显，这对电力企业的全面发展是极为不利的。
　　2.1  预算管理认知程度较差
　　过去的电网垄断经营，电力企业没有过大的生存压力。由于长期身处体制内，更侧重于关注内部管理水平的提升，而对外部形势的感知度不高，对市场形势的研究不深，对经营手段的探索不够。业务管理部门习惯于自我设限，导致全面预算管理“只见树木，不见森林”，没有真正把预算管理工作放到企业大局中去思考、定位和安排，没有用整体视角去把握财务经营与发展战略之间的关系。
　　2.2  预算管理执行力度不足
　　很多电力员工并没有完全认同全面预算在企业管理过程中所起的核心作用，没有牢固树立“大成本”理念，没有真正把预算当作是一种计划、一种预测，更是一种控制手段，认为工作中该办的事办了就行，预算管理纯属锦上添花。这就造成电力企业在实际运营中，随意调整预算的情况时有发生，管理权责不明的状况仍然出现，预算执行的刚性力度不足，直接影响了企业全面预算管理的综合效果。
　　2.3  预算管理方式单一陈旧
　　预算管理需坚持“成本管控，效益否决”的基本理念，按照“四确保”原则，有保有压，利用“杠杆原理”，基于电力企业的实际发展情况深入分析，综合运用各种管理手段，形成规范性、全面性的成本管理和控制体系。但由于预算人员的业务水平参差不齐，灵活运用概率预算、弹性预算、滚动预算等管理手段的能力不够，对预算的管理方式匮乏创新，沿袭惯用做法，造成整体预算机制的弹性差强人意，难以保证全面预算管理的质量。
　　2.4  预算管理实施考核脱节
　　通常企业的预算指标在每年的年初下达，而电力企业在生产经营过程中会不断经历各种变化，例如业务拓展的变化，市场环境因素的变化等。造成的预算松弛现象，一方面来自于固定的绩效目标难以对新增业务进行衡量;另一个方面来自于企业的职能部门，如果没有密切跟进自身专业线条动向，没有重点关注考核目标或评价口径调整等相关信息，就会大大削弱全面预算管理的预期效果。
　　3  完善电力企业全面预算的管理对策
　　预算，顾名思义是在实际事项发生之前的工作，这也表明了其业务活动的前瞻性。走在前面，做好安排，电力企业应积极主动地开展预算工作，充分挖掘和利用企业自身资源，寻求效益提升的改進空间，及时发现经营中存在的问题和风险，适时制定行之有效的解决和化解措施，避免财务决策的失当，保障企业的正常运转
　　3.1  增强预算重视程度
　　社会经济迅猛发展，电力工业格局快速演变，电力企业想要抓住经营转型的有利契机，就必须提高站位，重新定位预算管理在企业管理中的核心作用，全面审视生产经营的根本诉求，在市场中重新谋篇布局，拓展新的效益增长点。
　　一是财务部门要充分发挥全面预算管理归口管理部门的作用，统筹平衡各业务领域的资源配置，引导预算资源向运营效率高，增值潜力大，发展前景好的新领域、新业务倾斜，为企业挖掘新的效益增长点。 　　二是业务部门要各司其职，结合实际业务发展情况，围绕主要任务和关键指标，科学安排生产经营计划，合理提报预算需求，同时做好预算需求的平衡优化，不断推进业务与财务的协同融合。
　　三是要做好企业预算制度及实施办法的宣贯工作，让全面预算理念深入人心。在明确每一部门的工作任务和工作重心、明晰每一员工的权利与业务的基础上，对归口管理部门之间的业务进行协调，避免问题发生出现相互推诿的现象，真正达到统筹平衡资源配置，引导有限资源流向创造更大效益项目的根本目的。
　　3.2  强化预算执行刚性
　　预算管理的实质是一切经济活动为实现企业发展目标而进行。坚持预算刚性是增强预算严肃性和权威性，促进预算方案顺利实施，实现企业可持续发展的重要保障。刚性预算是电力企业管理过程中最重要的行动指南。
　　一是要遵循“无预算不开支，有预算不超支”的基本规范。预算管理涵盖企业生产、经营和建设等各个环节，企业所有经济活动都必须纳入预算管理，所有业务纳入全面预算管理流程，形成企业整体经营方案。预算一经批复，必须严格执行，未纳入预算的支出不得列支。
　　二是要根据企业的年度预算，结合往年预算执行情况，采用成本曲线等数学模型，科学、合理分解并设定季度、月度预算目标，在细化安排的基础上，开展监测管控。实时跟踪预算执行情况，对实际完成与下达预算的差异要认真分析，查找原因，敦促纠偏工作，确保预算刚性执行落实到位。
　　3.3  创新预算管理手段
　　预算管理要在真实反映过去成果的基础上，通过创新管理手段，科学分析、准确发掘潜在的机会和风险，预测前景，参与规划，拿出方案，为企业的决策层提供一手材料，把控企业的经营方向，引领企业的未来发展。
　　一是全面导入精益理念，深化运用“抓补强”工作方法，消除和减少企业全面预算管理过程中无价值的活动。抓领先可以明确预算工作的重点，更加清楚哪些业务和环节必须做得更好，做得更优，达到领先。补短板可以明确企业预算的短板在哪里，找到制约因素，改进工作程序和管理方式。强基础主要是指通过完善制度、优化流程、统一标准，重基础、重细节、重落实、重质量，全面夯实预算管理基础。
　　二是随着云计算、大数据等新技术的快速发展和深入应用，电力企业的财务预算应以信息化手段为支撑，在各个业务流程的關键节点设置相应标准，参与业务的价值创造与监督管控全过程，即通过运用“云大物移智”等前沿技术，对生产经营的关键环节进行价值分析与管控，推动预算管理向数字化、智能化转变，达到有效提升预算水平的目标。
　　3.4  健全考核激励体系
　　实践是检验真理的唯一标准，预算方案的优劣也需要通过执行来检验其是否合理、科学。电力企业要实现既定的战略目标，还必须建立、健全全面服从和服务于预算目标的考核激励体系。
　　一是可根据预算目标和关键任务设定各部门、各单位的考核指标及目标终值，把财务预算的触角延伸到生产经营领域，延伸到具体业务前端，对各责任主体实行差异化考核，对影响企业经营发展的主要因素和薄弱环节持续发力，确保责任层层传递，分解落实到基层，推动员工高质量完成各项预算工作任务。
　　二是要建立差异化奖励约束机制，积极引导各单位、各部门争创一流。预算工作失责要真究，唯真唯实，对履职不力的要较真考核问责;预算执行突出要真奖，把奖励落到实处，让表现优异的员工得到更多奖励、机会和舞台，全方位、多角度调动预算管理参与人员的工作热情，主动作为。
　　4  结  论
　　综上所述，虽然电力企业的全面预算管理工作还存在一定的问题，面临一定的困难，但在当前企业内外部经营环境复杂多变的情况下，更要坚持以全面预算作为战略落地和优化资源配置的重要抓手。按照预算“规划未来、管控现在”的要求，密切关注外部宏观经济形势和地区经济走势，加强经营预测，分析用电市场需求，及时调整经营策略，强化预算执行和评价考核，不断提升运行质量和经营效益，为电力企业的发展提供持续的动力。
　　参考文献：
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