浅析财务共享服务中心在我国企业中的应用
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摘要：随着经济全球化的深入发展，许多大型企业为解决对其分布在全球各地的分子公司的管理问题，以共享服务为突破口，更加有针对性地对财务资源进行合理有效的配置，有效解决了公司财务职能建设过程中存在的重复投入及低效率的弊端。文章是以我国企业所处的实际国情为前提，结合财务共享服务中心在我国的运用现状，分析我国企业在应用过程中所暴露出来的不足和遇到的难题，并提出相应的对策。
关键词：财务共享服务中心；实践现状；对策
一、财务共享服务中心的含义和发展历史
（一）财务共享服务中心的含义
布赖恩·伯杰伦将共享服务一词定义为：“共享服务是一种把一部分现有的经营职能集合到一个新的半自主的业务单元的合作战略，设立有专门的管理结构，旨在让企业提高效率、节约资本及提高对内部客户的服务质量”。
共享服务中心模式中一种最主要的模式就是财务共享服务中心，公认它是最佳的财务集中处理手段，是企业为了给各个工作部门及分子公司提供财务服务专门设立的。这种管理模式运作的原理是把分散的职能合理集中化，构建成一个新的单元来进行专门管理，将子公司中重复的、易操作的业务一起纳入到财务共享中心进行解决，因此可以达到提高管理效率以及最大程度降低分散经营管理资本的目的，实现规模效益。
（二）企业财务共享服务中心的发展历史
在20世纪80年代左右，西方大型的跨国企业为了应对企业规模壮大所带来的新难题，以美国福特汽车公司为典型代表，开始采用一种创新型的管理方式，即财务共享服务中心，由此在欧洲起源；随后20世纪90年代被大批的欧美企业采用后开始在全球范围内得到推行并取得显著的成果；21世纪初期是其迅速发展的阶段。
财务共享服务中心于1998年首次引进到国内企业，随之得到我国越来越多的企业的学习，有国内的华为、四川长虹、海尔集团及物美集团等大型企业。但是，受客观因素限制，我国企业的共享模式实施过程中在各方面暴露出较多问题，找到这些问题的本源提出对应的解决办法，势在必行。
二、构建财务共享服务中心对企业发展的促进作用
（一）有利于提高财务管理效率，降低企业运营成本
企业的业务工作大多复杂巨大，而财务共享服务中心则可以化大为小，形成标准化的流程，并通过强大的系统将各分公司共同的业务集中起来，提高工作效益，同时做到了人员工作分配最优化，有效降低其企业整体运营成本。对世界500强企业调查结果数据显示，选择财务共享服务的进行管理的企业总成本平均下降了83%。
（二）大幅度提高企业管控效率和信息质量
在原来老旧的模式下，企业各类资源分布过于分散，不同分公司对同一种业务的处理方式也不同。而当企业运用财务共享服务中心后，财务管理工作标准得到统一，企业的会计信息质量提高，企业监控变得更加可靠，第一时间进行反馈改进工作，提高了管理和控制效率。同时，由于信息的集中，政策消息的共享等，领导者通过综合分析利用这些信息，将各企业政策融会贯通，可以提高决策质量水平，从而开阔企业核心任务的前景。
（三）有效提升企业的核心竞争力
财务共享服务中心给企业的管理带来很大的便利，减轻企业财务人员的工作压力，使专业的财务工作人员可以把工作重心和精力集中在企业更重要的业务工作中，可以加大研发来提高核心竞争力，发挥专业人员更大的价值，核心竞争力的提高对企业的快速发展极为重要，有时甚至可以使一个陷入危机的企业因为新的核心技术转败为胜。
三、国内的企业在运用财务共享服务中心时出现的问题
（一）对信息系统的整合力度有待进一步加大
我国大部分企业已进行了信息化建设，企业资源计划在国内一些大中型企业也有了一定的成果。但因为我国财务共享服务中心开始运用的较晚，专门的技术指导不足，信息集中化的强度也不够；部分企业只在基础的业务面，并不能达到实施共享的水平；有些企业并未充分认识自己的实情而是通过一味的模仿那些构建共享系统的成功经验，在实践中屡屡碰壁，因此实施效果并不理想。
（二）绩效考核需要加强
合理的绩效考核办法有助于更准确衡量企业服务中心员工的工作业绩，进而正确鼓励员工，也可以有针对性地帮助员工提高自身的业务水平。然而，我国企业对应的绩效考核体系仍须改进，考核员工绩效的数据并不精准，在一定程度上會打击那些表现突出但数据显示不充分的员工。由于企业工作的环环相连性，欠缺的绩效考核工作也直接影响关联工作的进行。
（三）缺少高素质稳定的员工
财务共享中心需要对子分公司实行跨区域管理，对财会人员的整体素质要求较高。但是，一般情况下，共享中心的财务人员是从原来的各分、子公司内部直接调配过来的，这些人员因为相关经验和能力不足达到不了高素质要求，短时间无法胜任工作安排，员工的流动性普遍较高，均影响中心的工作质量。
（四）风险高，回报周期长
财务共享服务中心的建立在一定程度上弱化了子公司的权利，地域的差异化可能导致与子公司旧规定或文化相冲突，会产生子公司工作人员不配合业务的情况发生。共享中心管理人员可能无法充分综合考虑所有子公司地区的状况，制订的财务方案存在偏差，可能使得子公司经营进入困境。刚开始建设财务共享服务中心需投入较多的资金，利润和亏损达到均衡的周期较长，然而政策、气候等无法预测的因素较多，不定性较强，因此企业可能会陷入财务危机。
四、改善我国企业财务共享服务中心运行的措施
（一）建设标准化的财务管理系统，强化信息管理
我国企业应结合国情，依据自身实际情况，以企业资源计划为基础建立一个统一的数据库，把标准化的财务制度严格应用到该库中，不得轻易外泄或篡改数据中心内容，提高信息处理的可参照性，保障信息平台的运行。同时实现信息系统一体化，将子分公司通过集中化连接起来，加强系统维护与更新，使其适应企业的长期发展。 （二）以平衡记分卡为基础进一步完善绩效考核制度
绩效考核的核心是KPI的制定，企业集团可以基于财务、客户、内部运营和学习与成长四个平衡记分卡的维度，设计具体指标内容，完善共享服务中心绩效考核体系，提高共享中心绩效管理水平，将考核结果与工资和晋升结果相结合，培养员工团队精神，从而促进企业更好发展。另外，也应及时学习该相关领域出现的新的实践经验，不断改革自身绩效考核办法。还要建立相关沟通制度和员工反馈制度，确保机制实施的高效性。
（三）强化财务管理人员的培养
拥有一定数量的高素质员工是财务中心共享顺利实施的前提，因此必须加强相关人员的能力培育。在中心建设开始之际应进行大数量的员工培养，使其快速融入工作并明确其责任，满足工作职位需要。成立多个小组，避免同种错误的产生，不定时进行交流工作体会。
（四）提高防范风险的能力
对于财务共享服务中心运营过程中出现的风险，必须有足够防范能力。有了意识是前提，要求企业在进行共享工作的时候要充分考虑子公司的负面情绪，合理把握其推进进度，可以应先进行试点以积攒经验，等到成熟的时候再推广的全企业。资金投人应该分阶段分批投入，不宜一次进行。建设相关的危机预警机制，以最大程度的规避风险。
五、总结与展望
为了企业更好的发展，我国企业不断的在全球竞争下不断奋战。财务共享服务拥有普通财务模式不能及的优势，必定成为企业提高核心竞争力的有力武器。尽管过程中会遇到种种困境，我们只要充分认识实施过程中的不足并不断更新改进，相信服务中心在我国企业中仍有无限的发展潜力，利用优势、改善缺陷、规避风险，将我国企业的财务管理水平发展到一个新的高度。
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（作者单位：西安邮电大学）
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