多元化战略与我国民营企业竞争优势的构建
来源:用户上传
作者:
[摘要]近年来，民营企业为我国经济发展做出巨大贡献。民营企业想要进一步发展的一个重要手段就是多元化战略，越来越多的中国企业实施多元化战略。民营企业应该考虑在什么阶段实施多元化战略，应该制定怎样的发展战略，以及应该怎样克服民营企业自身弊端提升经营效率。文章在文献综述的基础上，结合民营企业发展现状以及在多元化战略实施中存在的问题，为我国民营企业的多元化战略的发展和竞争优势的构建提出相应的对策。
[关键词]民营企业;多元化战略;竞争优势
[DOI]1013939/jcnkizgsc201917078
1研究背景与意义
近年来，在企業的不断扩张进程中，多元化战略成为了很多企业的战略选择，作为民营企业增强竞争力最常用的手段，如何运用此战略形成企业持续发展的核心竞争力，是目前民营企业进一步发展面临的问题。然而，民营企业因为自身的因素限制，在实施多元化战略方面存在众多问题，而如何制定出符合民营企业自身特点的多元化战略成为首要问题。本文将从多元化战略的概念出发，指出民营企业实施此战略过程中存在的问题，为解决民营企业发展存在的问题和构建企业竞争优势提出相应的对策。
从我国民营企业自身的发展历程中，不难发现，民营企业在采用多元化战略后，呈现出各自不同的发展结果和命运。本文研究的结果会对当前中国民营企业选择此战略具有很好的指导作用，对民营企业竞争优势的构建提供了有价值的参考。同时，对促进民营企业的良性健康发展起到一定的启示意义。
2多元化战略理论文献综述
“多元化”战略概念的提出最早可以追溯到1957年，美国学者安索夫在《哈佛商业评论》发表了《多元化战略》一文，文中首次提出 “多元化”的企业战略。安索夫在他的研究中认为多元化战略是企业用一种新的产品开发出一片新市场的做法，他总结了企业发展的四个基本方向。同时他也提出了战略协同的理论，认为协同作用代表着“2+2=5”，这意味着一个新的公司将比仅仅是两个单独的公司的总和表现得更加出色。安索夫的理论有一定的前瞻性，他也是学术界公认的最早对多元化经营战略进行定义的学者。
1958年，罗宾逊给出的定义是“企业不是简单地像水平一体化的横向扩张，也不是简单地像垂直一体化的纵向扩张，而是向不同的、大致类似的方向扩张”。1959年，彭罗斯解释为：企业不仅生产现有的产品，而且不断开发新的产品。他认为，企业实施多元化战略的程度取决于企业拥有资源的数量，即企业拥有的资源量越多，多元化战略实施的程度越深。
1962年，钱德勒在大量研究下得出，企业的发展需要经历四个阶段，对应的四个阶段的公司战略有数量扩大战略，区域开发战略，一体化战略以及多元化经营战略。钱德勒通过对众多企业的发展分析得出结论：多元化经营的结果将导致企业最终产品线的增加。同时，钱德勒指出，企业的组织结构应适时调整，以适应企业多元化战略的发展，避免企业的绩效受到不利影响。
综上所述，学术界对多元化经营战略概念的定义仍然没有一个统一的定论，不同学者对多元化概念的理解是基于不同的视角和研究的基础上做出的。关于多元化战略的讨论和发展伴随着企业管理的实践有了更为广泛和更为深刻的理解。
3我国民营企业发展现状
31忽略战略适用条件，过分多元化
我国大多数民营企业都在实施多元化战略，但在追求其良好的实施效果的同时，却脱离了自身企业的实际情况，盲目多元化、过分多元化，反而使企业资源被大量分散。对民营企业失败的多元化战略进行分析后，不难发现，许多民营企业还是将短期利润的最大化作为战略初衷，没有谨慎分析所属行业的客观实情，对行业未来的发展方向也预测不准。忽视战略实施的相关条件，对多元化战略的制约因素重视不够，不仅没有对民营企业的核心竞争力起到积极作用，还增大了管控难度，使企业面临巨大财务危机。
32缺乏核心竞争力
企业只有在相关市场和行业上达到一定的积累，在拥有一定的行业和市场优势的情况下，进行多元化战略的选择和实施，才能带来积极效应。然而，民营企业主要集中在劳动密集的行业，民营企业的人员需求大，员工的素质水平不高，因此，民营企业员工流动性大，无法培育良好的企业文化。同时，民营企业对技术创新的重视程度不高，产品创新能力有限，且资金投入较少。企业很难拥有大量的创新能力人才，也很难留住拥有创新能力的人才，大多数民营企业缺乏创新力，没有形成企业的竞争优势。
33内部管理水平低下
多元化战略的实施将伴随着企业组织规模的迅速扩大，这种趋势对企业管理者的管理能力形成了较大的挑战。很多民营企业管理者在多元化战略的实施进程中，缺乏对民营企业的内外部环境的整体评估，缺乏对主业和新增业务的协调，更缺乏对经营效果的适时控制，使该战略的执行很难在企业全局的视角上实现整体资源的有效配置。在规模扩大的现实情况下，民营企业内部管理水平低下，使得
多元化战略中的优势难以发挥。
4多元化战略与构建竞争优势的对策
41确定清晰的战略规划
首先明确企业想要达到的目标，确定方向。其次，制定合适的实施途径，采取相应的措施和方法。最后，将战略规划形成明文规范，让全体员工了解企业发展战略并为之努力。战略规划能为企业提供清晰的发展战略，定位企业的竞争优势;避免战略决策的随意制定;有利于企业加深对外在竞争环境的认识;避免企业投资过度的多元化，防止企业资源分散。
42把握多元化战略实施时机
民营企业可以根据自身发展现状选择不同的战略。在选择多元化战略的时候要考虑如下两种情形：一是如果企业自身竞争力弱，这种情况下不适合采用多元化战略。企业只有掌握了企业基于核心竞争力的新业务在今后很长一段时间的发展趋势，挖掘出更具潜力的发展机会，才可以考虑多元化战略。二是如果企业自身竞争力强，拥有核心竞争力，掌握新产品、新业务的增长，可以优先考虑多元化经营。
43资源整合的实施
民营企业要克服非理性思想，企业要避免盲目跟风，在进入新的行业时应考虑是否与原行业有关联度，避免战线太长，无暇顾及企业的方方面面，导致资金分散。因此，企业多元化战略应处理好资源共享的问题。发挥协同效应，这种协同效应体现在企业整合各种资源，使得资源的利用效果大幅提高，产生“2+2=5”的效用。因此，民营企业应充分考虑进入新业务后的整合效应。
参考文献：
[1]杨琳，胡欢欢，郭婷浅析民营企业多元化战略[J].经济研究导刊，2017（31）：121-122
[2]曹虹民营企业核心竞争力问题研究[J].现代营销（下旬刊），2017（8）：23-24
[3]曾萍，邓腾智，宋铁波制度环境、核心能力与中国民营企业成长[J].管理学报，2013，10（5）：663-670
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-14772995.htm
