浅析中型寿险公司客户经营策略
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【摘要】客户是公司的生存之本，发展之源，是公司经营管理的出发点和落脚点。健全完善以客户为中心的经营体系，是实现公司高质量发展，实现客户、公司、股东多方共赢的基本要求。本文分析了中型寿险公司在客户经营中存在的问题，并结合相关的问题提出了对应的客户经营策略。
【关键词】寿险公司 保险服务 客户
客户是公司的生存之本，发展之源，是公司经营管理的出发点和落脚点。健全完善以客户为中心的经营体系，是实现公司高质量发展，实现客户、公司、股东多方共赢的基本要求。结合外部市场环境，若中型寿险公司想要增强自身竞争力，实现高质量发展，亟需建立内部共享产品和客户的分配激励机制，实现多渠道互动协同管理;通过客户画像和大数据分析，以及与客户互动活动，深度发掘、引导现有客户的潜在需求，实现客户资源的精细化管理、高效能经营。
一、中型寿险公司的客户资源现状
中型寿险公司客户资源家底薄，存在大量尚未进行价值挖掘的沉默客户。以Z公司为例，Z公司是一家典型的中型寿险公司，公司经过16年的发展，已经形成了一定的客户资源积累，截止2018年底，Z公司累计客户数1162.6万人（含个人和团体），个人客户累计364.8万人，有效个人客户136.7万人;团体被保人累计797.8万人，有效团体被保人259.9万人，有效团体企业客户5166个。从数据来看，客户资源具有一定积累，近几年也呈稳步提升态势，但客户主动流失严重，个人有效客户仅占累计客户的41%，近3年的保单占比达73%，大批存量客户粘性不足，提升获客质量的同时，客户关系亟待改善，随着获客难度的加大，加强客户关系维护和存量客户经营的重要性、紧迫性日益凸显。面对当前环境，需在获客模式，存量客户挖掘，客户体验等方面着力提升，因此，如何洞察客户需求、深挖已有客户价值是当前客户资源管理的核心。
在客户资源获取与价值实现方面，中型寿险公司获客模式传统、单一，能力弱，没有形成多元化获客格局，通常情况下，代理人渠道长期是公司主力获客渠道，其它渠道的获客能力较弱或者获客后流失严重（例如网销业务渠道），团险客户B2C转化率极低，对个人客户增量没有贡献。因此，中型寿险公司获客仍以传统渠道、传统模式为主，还未形成多元化、数字化的获客格局。
在客户价值挖掘方面，业务发展主要依赖新客户，存量客户价值挖掘和经营能力缺乏顶层设计和内在动力。新客户增长和老客户经营是业务增长的两大源泉，长期以来公司的业务发展主要依赖新客户，老客户价值贡献低，2018年，Z公司的新客户贡献了77%的标保（个险73%，银保86%，网电79%），人均件数、保额方面均在较低水平，说明资源投产效率不高，渗透率低，产品结构简单，基于客户关系的二开和客户生命周期的多维产品体系还未形成，缺乏顶层设计，未建立以客户价值贡献为基础的分级管理体系，存量客户价值挖掘缺失。
在客户洞察方面，客户分群粗浅，尚未建立差异化针对不同客群的精准营销策略;在客户资源平台支撑方面，客户信息数据涵盖范围较窄仅供统计使用，尚缺乏足够的用于分析客户购买行为、习惯、偏好等的大量数据。
二、客户服务体系现状及存在问题
中型寿险公司客户分级较为粗浅，各渠道发展水平参差不齐，大多未建立个人客户为主的会员积分体系（客户价值与服务权益的匹配关系）。数字化服务渗透较低，很难满足客户日益迸发的保险服务需求和要求，通过服务挖掘客户价值生态难以形成。未来，亟需以创新为发展动力，推动保险服务升级，特别是应借助“互联网+”加速推进与传统经营的深度结合，持续提升客户体验，强化服务能力，形成层次清晰、特色鲜明的产品服务体系，打造难以复制的服务闭环，满足客户日益成长的服务需求。
中型寿险公司的服务方式一般以客服柜面、客服热线、线上网站、销售队伍构成，有线上、线下方式。可实现保单服务、增值服务、健康管理、客户活动等功能。互联网+时代，客户也逐渐习惯使用网络终端去满足自己日常生活中的各类需求，尤其是使用手机终端去购买及享受服务。但中型寿险公司在在数字化服务的深度和广度方面仍然不足，还未在提升服务效能和节约服务成本方面有明显改善。随着科技迅猛发展，客户对服务的便捷性和高效性要求越来越高，借助“e服务”、“场景化服务”等信息技术手段，为客户提供简单便捷、高效专业、信息安全的服务越来越重要。同时，也要求寿险公司能够精准了解客户真实需求，提供定制化产品和个性化服务。
三、中型壽险公司客户经营策略
面对机遇与挑战并存的大环境（市场、政策、客户需求、技术等），结合自身问题，中型寿险公司如果想要更长远快速地发展，需要更多关注对已有客户资源的深入挖掘，精耕细作，着力于客户价值的持续提升，因此，如何洞察客户需求、深挖已有客户价值是当前客户资源管理的核心。主要策略有以下几个方面：
（一）全面评估客户资源，制定客户经营与价值实现策略，病提出待实施的关键项目。
根据现状，着眼未来，中型寿险公司现阶段须持续以公司客户利益最大化为指导原则，全面评估公司客户资源及管理现状，以客户资源评估为基础，提出公司客户资源经营与价值实现策略，迅速推进经营模式的转型。制定差异化，短、中、长期相结合的客户资源经营与价值实现策略，并提出待实施的关键项目。短期主要是构建体系，激活大量沉默客户，加强数字化营销获客，提升客户体验，强化客户资源共享，推进交叉销售。中期注重价值经营，在客户统一视图的基础上，按照客户忠诚度高低与客户价值贡献大小，对不同客群采取差异化的客户经营策略。远期则在细分客群的基础上全面推进，针对不同客群采取差异化的资源、产品、营销等配置策略，推进以客户渗透率为核心的综合金融。
（二）统筹客户资源管理，建立客户开发体系，逐步探索和打破内部渠道壁垒，在客户资源获取与价值实现、客户资源留存与体验提升、客户资源洞察分析、客户资源管控及交叉销售等个方面，通过客户画像和大数据分析，以及线下“保单体检”等互动活动，深度发掘、引导现有客户的潜在需求，找到产品、销售模式和服务创新的增长机会，实现客户资源的精细化管理，高效能经营客户。 这其中，包含六个方面的关键举措，一是强化获客能力，构建多元化、数字化获客模式和能力，快速、精准获客。二是丰富产品体系，以客户需求为核心、针对特定客群、存量客群保障缺口，制定基于客户关系的二开和客户生命周期的多维产品体系，推动单一客户多次购买。三是推进数字经营，科技驱动，推进数字化客户经营能力，加强数字化获客、服务能力，提升客户体验，增加留存，促进购买。四是加强客户关系，推进CRM、大数据、客户画像，构建客户忠诚度管理体系，提升客户体验和高效经营。五是提升客户价值，完善客户开发体系，通过多样化手段与高频互动，激活沉默客户、提升客户粘性，寻找客户挖掘机会。加强存量客户转化，如个险被保险人、B2C转化。六是推进交叉销售、职域开拓，统筹资源，融合经营，加快交叉销售、职域开拓，全面推进客户渗透，深度挖掘队伍和客户资源。
（三）重点建立有公司特色的客户服务体系，打造客户服务升级。
其中包含五个方面，一是数字化保险建设，加快数字保险建设，主动融入客户生态，借助移动互联、人工智能、区块链、大数据等技术运用，通过科技赋能实现经营管理、风控和客户体验等能力的提升。二是特色产品服务体系建设，借助“互联网+”加速推进与传统经营的深度结合，持续提升客户体验，强化服务能力，形成层次清晰、特色鲜明的产品服务体系。三是差异化会员等级体系建设，统一管理客户资源，将会员体系与积分体系结合，打造差异化会员等级体系。四是引入高科技手段，推动流程改造，打造全流程服务优势和服务亮点。统一客户需求接口，持续完善对客户需求的追踪和处理，运用领先技术、数字化人才实现智能客服。五是特色客户服务体系建设构建具有公司特色的客户服务生态圈，延展服务范围，改善客户体验。聚焦协助共享、降本增效、风险管控、数字化决策支持，构建集约化智能運营管理平台，支持前中的台融合，端到端的交互与敏捷响应，最大程度的集成与协同、实现资源共享。
在竞争日趋激烈的时代，中型寿险公司只有牢牢把握机遇，合理利用客户资源，适时转型，方能建成诚信规范、管理高效、健康和谐，业务品质佳、服务能力强、行业地位高、发展基础好，客户员工满意，又强又优的中型寿险公司。
参考文献：
[1]《人寿保险理论与实务》陶存文主编，高等教育出版社
[2]《保险企业经营管理》邓大松 、向运华编，中国金融出版社
[3]《保险营销学》郭颂平、赵春梅编，中国金融出版社
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