论集团企业内部控制有效性
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作者:黄晓光
[摘 要]目前国民经济发展进入高质量发展阶段，而众多的集团企业正在不断为经济发展做出贡献，包括对区域多元化发展、跨区域协同发展等方面，集团企业都在体现自身的角色担当。集团企业的产生和发展壮大是显而易见的，但是其成长过程中的潜在问题也在不断体现，特别是内部控制在企业发挥作用与否的问题十分突出。需要对集团企业内部控制的有效性进行探讨，提出发挥内控作用的对策，以期实现集团企业的长期稳步发展。
[关键词]集团企业;内部控制;风险评估机制
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.090
1 引 言
目前国内外经济形势具备充分的不稳定性和不确定性，无论是企业还是政府，他们对经济环境的解读同样是不乐观的。基于此，集团企业需要对自身内控管理的有效性进行探讨，特别是参考近年来政府出台的企业内部控制规范，集团企业内部控制的实际作用并不是很明显。同时，部分集团企业由于内控失效所导致的财务决策失误屡见不鲜，所以，探寻出加强内控有效性的对策是很有必要性的。
2 集团企业内控管理存在的障碍
2.1 内控管理的环境障碍
现代集团企业通常业务规模庞大，再加上内部组织结构的复杂性，内控管理的实施效果基本难以保障。实际上，集团企业的内控管理环境障碍主要是由企业内部因素构成，具体来讲，包括三方面内容：首先，集团企业的子公司数量众多，这是造成内控管理环境障碍的因素之一。由于子公司众多，很多集团企业对内部控制意识的构建和贯彻是存在不足的。也就是说，诸多子公司因为沟通障碍等因素无法对上级传达的内控管理思想进行宣传落实，因而部分集团企业内部全员无法有效地认识到内控管理对组织的整体影响，特别是部分管理人员或管理层对内控管理存在认识误区，使得内控管理的落实在集团企业的“高层”就受到阻碍，最终无法保障内部控制工作的有效开展。其次，集团企业的内控氛围无法得到保障。这是指集团企业针对内控管理的意识宣传不到位，使得集团内部无法形成“各子公司积极参与、各公司人员积极响应”的内控氛围。最后，集团企业的内控职能部门协调不到位同样是内控管理的环境障碍。也就是说，集团企业总部的职能部门无法与子公司及其部门实现“内控沟通、内控协作”，导致内控管理的控制环境不够良性，最终使得内控管理的开展效率不高。
2.2 内控管理中的风险评估障碍
集团企业在长期开展管理活动的过程中，通常需要进行决策风险评估，包括财务决策风险、战略决策风险等，但是目前部分集团企业的风险评估依然是不够全面的，这是集团企业内控管理面临的风险评估障碍。无论是集团企业的总体规划，还是各子公司的战略经营规划，它们在宏观经济环境下的发展风险都是不容忽视的，具体来讲包括两方面内容：一方面是集团企业对内部风险的察觉不够强烈。这是指集团企业的内控管理当中，有管理人员或财务人员不重视风险点的识别工作，因而对企业生产经营全过程的风险识别不到位，继而导致风险发生时集团企业无法及时得出应对对策，最终导致集团企业蒙受损失;另一方面是集团企业对风险点的细化分析不到位。这是指集团企业对多种外部风险的分析不全面，包括市场波动风险、政策调整风险、贸易合作风险等多方面外部因素决定的风险。如果对此类风险的分析不全面，那么集团企业对未来风险的防范基本难以保障，最终导致集团企业在日常经营管理中出现风险频发的现象。
2.3 内控管理缺乏科学性和规范性
伴随着现代科学技术的不断发展，越来越多的集团企业在探寻内控管理的新方式、新途径，但是其成效并不是十分显著，继而导致目前众多集团企业的内控管理缺乏科学性和规范性，这是内控管理亟待扫除的障碍。具体来讲，就是指集团企业内部的组织监督缺乏规范性、内控程序缺乏科学性。其规范性缺失是指集团企业尽管搭建了内控信息管理系统，但是其权限设计、授权管理存在监督不足的风险，继而导致舞弊行为难以防范。比如部分重大业务权限的授予仅由一层审批完成;其科学性缺失是指集团企业在设计内控制度的同时，没有充分考虑到内控程序对控制环境的适应情况。比如子公司财务规章制度对内控制度的不兼容性。
3 增强集团企业内部控制有效性的对策
3.1 改善集团企业内控管理的控制环境
为增强集团企业内部控制的有效性，企业管理者应当从大局观、整体观的角度出发，结合集团企业的组织结构，对内部控制环境进行行之有效的改善和重塑。具体来讲，需要企业管理者思考三方面内容：一是注重结合集团子公司与集团总部的实际情况。这需要企业管理者重视集团层面和子公司层面的内控思想宣传。就集团层面的内控意识问题，需要集团企业做好统一性工作，也就是说，集团企业在做内控思想工作时要杜绝“多变化、少规范”的现象，确保各个子公司参考的内控管理思想是一致的，使得集团企业的控制环境是朝同方向发展的;就子公司层面的内控意识问题，需要子公司领导注重上级传达的内控思想，同时还要深入学习和贯彻内控思想在本公司的应用，最终改善子公司的控制环境。二是深度营造集团企业的内控氛围。这需要集团总部与子公司加强信息沟通，优化内控管理中的关键节点，同时将内控管理成果与绩效挂钩，使得集团绝大多部分员工参与内控工作的情绪高涨，最终实现“人人内控”的氛围。三是加强子公司的控制环境改善。这是指部分子公司要开展内部组织结构的优化，使得内控管理的环境能够得到切实改进，最终保障内控管理的高效实施。
3.2 建立和完善集团企业的风险评估机制
目前，部分集团企业还没有建立风险评估机制，这是内控管理亟待解决的问题，基于此，部分集团企业要思考两方面内容：一方面是加大对内控风险点的重视程度。这需要集团企业管理者进一步改善风险点的识别工作，确保风险点识别是针对企业生产经营全流程的，同时还要确保风险识别的事后分析是有据可依的。通常情况下，集团企业生产经营的全流程是十分复杂和冗杂的，但是其细节部分却是十分明显的，因此，企业财务人员或管理者在做风险识别的过程中，要有的放矢地对风险点进行识别并记录。在此基础上，记录的风险点还需要进行风险发生的预警分析和对策分析，保障风险发生时不慌不忙，最终为集团企业避免不必要的损失;另一方面是集团企业要加强风险点的细化分析。这要求企业完善以“市场波动风险、政策调整风险、贸易合作风险等”为分类的风险点整体分析，对风险点的发生可能性进行实际预测，使得集团在未来的风险防范中有针对性地开展风险识别工作，最终保障内部控制工作的有效推进。
3.3 增强内控管理在集团企业应用中的科学性和规范性
为了发挥内部控制在企业集团中的作用，企业管理者现在要思考多种技术在内控管理中的应用，比如，计算机科学技术、信息通信技术等，以提高內控管理的规范性和科学性，具体来讲，要从两方面入手：一是保障内控管理信息系统的规范性。这是指部分集团企业在设计内控管理信息系统之初或购买内控软件之初，没有考虑到监督不力的问题，因而内控信息管理系统的权限管理、权限设计存在不足，所以，需要改进软件机制，严格进行权限管理和权限设计。比如完善部分重大业务权限的多层审批。二是考虑内控程序对集团子公司内控制度的兼容问题。这是指内控程序的部分环节需要对接子公司的财务规章制度，确保内控管理能不违背财务管理原则，继而规避内控失效的情况，最终保障内控管理的有效性。
4 结 论
综上所述，集团企业要想不断壮大同时稳定发展，就必须考虑自身内部控制的有效性，通过改善集团企业内控管理的控制环境、建立和完善集团企业的风险评估机制、增强内控管理在集团企业应用中的科学性和规范性等对策，确保内控管理在实施中扫除障碍，为集团总体效益的提升做贡献。
参考文献：
[1]蒋洪标.集团企业内部控制的主要问题及策略[J].纳税，2019，13（4）：282.
[2]张国宝.集团企业内部控制体系建设探究[J].改革与开放，2018（23）：27-30.
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