提升银行营业网点综合竞争力的思考
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摘要：当前，各大股份制商业银行都在全力强化自身建设，城市中心区同业金融竞争日趋激烈。银行营业机构如何能在激烈的同业金融竞争中发挥好商业金融主渠道的作用，如何通过提升综合竞争力和执行力推动业务快速发展，全面控制风险，成为各大商业银行急需解决的问题，立足中国建设银行营业网点自身及经营环境，就提升营业网点综合竞争力进行粗浅的思考。
关键词：营业网点;竞争力;执行力;控制力
中图分类号：F832.2 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2019）08-0108-02
在当前经济新常态和互联网金融的大环境下，我国银行业所面临的金融环境正发生全面并且深刻的变革。利率市场化、互联网金融等对银行业的传统经营模式带来了强力的冲击，银行业面临的经营环境愈发复杂，盈利空间不断被压缩，并且同业金融竞争日趋激烈。基层营业网点作为商业银行最基本的单元，不仅是客户拓展维护、产品服务营销的核心阵地，更是线上渠道及智能场景的落脚点，并且商业银行特定业务的复杂性及风险控制的严格性，决定了银行基层营业网点具有不可替代的作用。特别是近两年来，网络用户数量增速放缓，线上渠道的流量红利逐渐减弱，线下渠道迎来了价值重估的难得机遇。营业网点作为银行线下渠道的主要构成，其综合竞争力的高低是影响商业银行整体竞争力水平的重要因素。因此，如何整合线下渠道资源，提升营业网点综合竞争力成为各家银行面临的重要课题。
营业网点是银行业务经营的最前沿和经营效益的重要支撑，营业网点竞争能力是商业银行最主要的核心竞争力。2014年以来中国建设银行将“综合性经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行、智慧型银行”的转型方向纳入了建行发展战略。转型战略实施已初步构建了产品丰富、优质全面、响应及时、服务便捷、客户体验市场领先的多功能服务体系。营业网点可以办理综合业务，客户体验得到了明显改善。
随着转型推进，全员的创新型银行建设意识、智慧型银行服务理念在网点得到很好体现。建行营业網点在同业竞争中能够获得市场、客户的认可，集中体现在：一是单点型支行的客户群体更加丰富。按照转型思路，网点改变了以往单一的业务模式，个人、公司类、小企业类客户群体不断增加，网点维护的客户群更多。二是网点业务更加多样。日前网点能够办理的业务多，涉及个人金融、信用卡、对公业务、电子银行、普惠金融等，而且产品关联性增强。三是网点能够迅速锁定客户，并提供综合金融解决方案。在日常经营中，有客户资源，网点就能迅速对接，并全方位满足客户多样化需求，提供综合化、定制化金融解决方案，全面挖掘和增进客户价值。四是公私联动，员工能力较强。网点“以客户为中心”，通过建行现有的多功能平台，满足客户需求一点接入、一揽子产品配置、一站式综合解决。
但是，随着经济转型升级和金融市场改革开放，客户金融需求呈现出多样化、复杂化、专业化等特点。网点也存在一些不足，主要体现在：一是网点集约化还需加强。目前网点推进了流程再造，优化配置了经营要素，但网点依旧会存在一线人员紧张，服务供给能力不足的问题。尽管智能化、标准化的改革工作释放了大量的柜面服务人员，但一线人员紧张的情况并没有得到实质性的缓解，厅堂服务能力严重不足，存在客户经理少、客户经理一对多业务的情况。这导致进门客户得不到及时关注，所遇到的问题不能及时跟进和妥善解决，客户体验不佳。二是创新驱动不强。网点主要还是以上级行推动的创新为主，员工参与的产品不多，创新积极性不足等。三是个别产品价格优势不明显。相对于当地银行，建设银行的个别产品价格相对较高，客户大多选择在他行办理，造成客户贡献度不高现象。四是网点员工被日常常规性工作束缚，很难做到全方位营销。
如何提高网点产能，增强网点竞争能力，再造建设银行网点优势，是营业支行网点需要思考的问题。这就需要网点立足于自身经营特点，探索出了一条适合自身发展的道路。需要对网点竞争力进行综合评价，分析差异寻找影响经营效益的核心问题，通过弥补低效网点在分析结果中暴露出的短板，来提升网点竞争力。
第一，优化人员配置。一是需要完善人才管理机制，确保各个岗位人员应能上能下，能退能进;二是积极开展各岗位业务培训，提升人员素质，有计划、分层次地对各岗位人员开展业务培训，培养一批拥有丰富业务知识、熟练操作技能的高素质人才，提高员工操作技能及服务水平，强化市场拓展职能;三是优化劳动组合，打通柜员、客户经理、大堂经理等岗位之间的岗位壁垒，提升网点人力资源通用性和岗位兼容性，缓解人员短缺;四是加强人员的流动，可根据网点业务发展需求进行人员调整，实现人力资源的最大利用率。
目前网点配置了相应岗位，感觉网点人员到位了。但在实际中会发现，网点还是存在人员短缺问题，比如很多业务需要外拓，网点客户经理很难抽身前往营销;网点大厅业务多，大堂经理需全力针对各种问题，网点负责人充当救火队长。因此，要解决人员问题，就需要梳理岗位职责，配置岗位人员。对于个人岗位，网点客户申请进行专门配置，强化营销力量。同时，营销网点作为建行基层机构，面对客户，代表的是建行形象，需要在礼节上、形象上、专业性上做到最佳。网点负责人要对这几方面认真做好培训，定期开展学习及演练，并建立评价体系，提升网点形象。
第二，做到高水平服务。服务应该是企业文化的一个重要组成部分，是对企业文化的一种展示、传播和固化。服务的最高境界是以客户为中心进行战略思考，并能从细节上设计，从整体上提升。要做到高水平的服务，应该从以下几个方面进行思考：一是服务应该是一个系统性的工程，要从企业发展战略的高度进行科学规划。这个战略规划的阶段至关重要，差之毫厘，失之千里。二是服务优劣最好的检验标准就是客户的满意度。你的客户对你提供服务的期望值是什么，这一点一定要搞清楚，然后，才能通过一系列有针对性的改进措施来让客户的这种期望转化为实实在在的结果，即，发现需求，满足需求。三是服务细节体现了对企业文化的传承。服务比较的是看谁更注重服务客户的细节，从客户的感受角度出发，来进行营业厅服务变革。 第三，提升全员综合营销力。网点是银行接触客户的最重要平台，而产品和服务是客户通过银行直接获取的价值，是银行的核心竞争力。网点销售产品多，涉及各个业务条线。如何才能让每一位员工真正“懂产品”“懂营销”，网点要深度挖掘来到大堂的每一位客户，尽最大可能地做到以产品粘性吸引客户，对网点的员工进行深层次的营销与服务培训，令每一位员工根据自身工作职责各司其职，并具备识别和细分潜力客户的能力，当客户进入网点门口那一刻起就细心地观察和区分，并遵循“合适的产品卖给适合的客户”的原则积极开展产品营销。同时，客户数据在“新一代”系统都非常详尽，客户资金流入流出都会有痕迹，如何做到精准营销、行外吸金，需要网点就辖内个人客户进行细分，落实到每一位员工头上，让员工熟知客户。
第四，建立优于他人的营销策略。面对各大银行的资源抢占及产品优势，网点需着力在非金融服务上下足功夫，网点就是一个个体，网点要有优于他人的营销秘诀，制订营销计划，增加客户体验与忠诚度。要根据网点实际和发展方向，制定远期和近期发展规划，发挥营销能动性。要善用跨界思维，发掘客户需求，即对产业边界、创新的理解。随着互联网和新科技的发展，很多产业的边界变得模糊，要学会利用互联网思维，大胆颠覆式创新，加大推广精准化营销和个性化营销，根据客户需求和行为，向客户主动“推送”标准化产品服务，满足客户的个人“定制”需求。要充分运用大数据技术，深化数据与业务的融合，实现智慧服务。要融合多种产业，满足客户多方面的需求，打造网点金融生态，满足客户需求。比如，建立书店银行、咖啡银行、电影银行等等，让银行出现在客户衣食住行的各个方面，满足客户多方面与多元化的需求。同时以商圈、社区、厂区等为阵地，建设一批围绕重点区域、重点市场、重点业务的集专业化服务、场景化服务为一体的特色网点，从而提高客户对网点的认可度，进而有利于开展服务营销活动。
第五，找准自身定位。网点要实现自身发展，就需要找到动力源。作为单点型支行，网点更多的是办理常规性业务，如何均衡发展，需要网点清晰发展路径，明确客户定位。比如要弄清楚哪些是最赚钱的产品，哪些是最需要推广的产品;哪些是长期坚持营销的产品，哪些是季节性营销产品。
第六，建立风险管理长效机制。网点运营，安全第一。制度执行力是银行业稳健运行的生命力和基础，不但要做好员工行为管理、案件风险排查及内控合规管理，还需要有一套完整的风险防控体系，各项工作都建立了事前、事中、事后的管理机制和内部流程，员工在各自岗位上严格执行，才能真正从源头把控风险;也只有建立风险长效机制，才能保证银行各项业务快速发展。
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[责任编辑：胡 冰]
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