企业经营绩效考核的框架设计
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作者:杨洁冰
摘要：企业开展经营绩效考核需要有系统框架做支撑，才能全面发挥作用。在设计绩效考核时，必须用全局的思维去考虑，将各要素统筹安排。文章从考核主体、目标体系、考核原则、考核流程、结果运用、考核周期等六个方面详细阐述了企业经营绩效考核框架的设计方法。
关键词：企业;绩效考核;框架
一、企业经营绩效考核的意义
企业经营绩效考核是企业管理中的一个焦点问题，是企业管理理论和实践中不可或缺的一环。经营绩效考核通过逐级分解战略目标，制定指标体系衡量企业经营结果，对战略的执行情况进行检查，敦促企业向既定目标发展。做好经营绩效考核能够真实反应经营的成果和问题，帮助管理者发现企业的优势和短板，进而制定相应的竞争策略。同时，经营绩效考核结果是激励政策的直接依据，合理评价才能产生客观公正的结果，形成有效的激励，从而实现管理上的优胜劣汰。经营绩效考核的过程亦是对经营工作的监督和控制过程，帮助企业及时发现问题、排查风险，有针对性的提出改进措施，从而得到健康发展，获得持久竞争力。
二、企业经营绩效考核存在的问题
尽管经营绩效考核对企业十分重要，但在实践层面仍然存在许多问题。
一是效益指标取代一切。有些企业，特别是初创期企业，言及考核就是收入和利润，缺少完整的评估体系和评价工具。诚然企业经营需要寻求效益最大化，但是同时应该看到任何一个企业的经营绩效包含的不仅是盈利情况，还有运营质量、风险控制、市场开拓等多种因素。如果仅以效益评价企业的经营绩效，很容易将企业带入到高风险经营的“歧途”。实践中一些新生企业为了追求利润而无视合规性，实际是在主动引爆风险点，最终造成创业失败。
二是考核工具不适用。有的企业虽然重视绩效考核，但是缺乏对自身发展特质的分析，盲目引入一系列现代管理学的考核工具，应用之后犹如无本之木，难以发挥其效应。这种考核流于形式，脱离企业发展的实际，不能客观、真实反映企业绩效的实际内容。例如，企绩效考核的工具不符合企业发展阶段，考核指标一味地求“高”求“大”，看似是高标准严要求，但实际是对绩效的盲目追求。或者，绩效评估指标体系与企业既定的战略目标不一致，导致绩效考核结果反映不出企业经营和管理的实际状况，指标失去对管理的指导价值。再者，对考核一知半解，混淆“人员绩效评估工具”与“企业绩效考核工具”，考核方法出现低级错误等。
三是考核过程没有形成闭环。经营绩效考核是一项贯穿于企业经营管理的全流程工作，考核不是目的，通过考核形成有效的激励、监督、控制和改进，不断的推动企业达成战略目标才是经营绩效考核的意义所在。完整的绩效考核体系一定不能缺少奖惩分配和绩效改进环节。但有些时候，经营绩效考核的内容被人为的压缩了，绩效考核只是停留在设置目标和考核打分上，缺乏后续的环节，绩效考核失去落脚点，犹如“一掌独拍，虽疾无声”。有的企业有考核没激励，绩效與薪酬不挂钩，考核浮于表面。还有的企业，考核时高谈阔论定目标，热热闹闹打分，匆匆忙忙兑现奖惩，但之后就再无讯息。至于反应出来的短板在哪里，怎样改进才能做得更好，并没有人关心。考核没有充分的发挥其支撑管理的作用。这样的考核，达不到期望的效果，对绩效的提升作用甚微。
三、企业经营绩效考核的框架设计
上述问题表现各异，而实质上是由于对考核的理解不够深入，缺乏系统的思考和设计。企业经营绩效考核需要有系统框架做支撑，才能全面的发挥作用。企业经营绩效考核框架设计，是在具体实施绩效考核之前构建起立体的考核机制，形成闭环，能够较好的解决上述问题。本文设计的企业经营绩效考核框架包括以下几个方面。
1. 考核主体。确定的考核主体是考核工作开展的必要前提。考核主体是指具体实施绩效考核的单位或人员以及确定被考核的单位或人员，可以简单概括为考核者和考核对象。以集团公司为例，经营绩效考核通常包括集团对各下属单位的考核，董事会对经理层的考核，及公司对职能部门的考核等三种考核关系。公司治理结构越清楚，考核主体越容易确定，反之亦然。例如，如果企业公司治理结构不清晰，有可能存在董事会直接考核下属单位或职能部门的现象，这样显然是违背了管理流程，会造成权责混淆。
2. 目标体系。在开展考核工作之前就要设定明确的目标，这是后来设计指标体系的基础和前提。目标的确定要根据企业战略规划来制定，是战略目标的细化，体现战略实施的细节和管控。通常绩效考核的目标是为了确定战略达成度，对企业绩效进行量化。目标不宜过多，否则考核指标有可能分散，难以成为系统化指标体系，增加后续监控跟踪的难度。考核目标要凸显考核者对被考核者的期望，因此，在设置目标时可以采用上下协同法与被考核者共同设置目标，增加目标的指向性。
在任何一个企业，考核目标都是整个经营绩效评价体系的核心内容。好的目标体系是企业经营的指挥棒，具有导向作用。根据企业类型不同，目标的导向性也不同，常见的有成长导向、价值回报导向、科技创新导向、风险防控导向、市场导向等。多个导向可以共存于一个目标体系中，但是主体导向只有一个。企业所处的生命周期是确定目标导向的参考因素之一，例如处在成长期的企业，其考核目标主要是以成长导向为主;处在成熟期的企业，其考核目标多数以价值回报为主;而处在衰退期的企业更多的要考虑风险防控导向。
3. 考核原则。很多企业对待考核原则的态度流于形势或者可有可无，最终造成很大的隐患。原则是具体实施考核操作的基础和问题释义的依据，确定了考核的原则，具体工作才有方向。考核工作是一项部门协同、上下联动的工作，期间涉及方方面面的利益，因而潜在的矛盾也比较多，只有确定了考核的基本原则，在出现矛盾的时候才能上溯原委，寻找解决问题的依据和方向，尽快化解矛盾，推动工作顺利开展。例如考核是更注重质量还是更注重效率，目标的设置是更注重远期还是更注重近期，考核结果运用是突出激励还是淘汰落后等此类问题都应该在原则中予以明确。 4. 考核流程。设计考核的流程，一是要确定具体分工责任，形成流畅的工作流程，在考核流程上设计好各个部门的职责和沟通方式、问题处理机制、反馈机制、评估赋权机制，做到流程设计上的贯通，信息链条完整无缺漏环节。二是设计出考核的各个关联方，及其在考核中的地位、职责，做好分工。如果在考核过程中出现问题，第一时间寻找到主责关联方，開展协调工作。在时间维度上，考核应该贯穿企业经营的期间，是若干个连续的计划、组织、管理、控制、改进的闭环，因为环节的空缺可能会造成监测和控制的缺失，降低管理的质量。 另外，对于监管要求较高的企业，在设计考核流程的时候一定要加入第三方监管的因素。第三方监管是考核业务链条之外的独立节点，主要是起到监督、核查作用，保证考核工作在相关法律法规和企业规定的范围内进行。
5. 结果运用。应该在考核之初即初步确定结果运用，这对考核工作的开展方向有指导意义。考核结果的运用是多维度的。通常经营绩效考核结果是制定薪酬分配方案的直接依据，用于确定资总额、奖金以及个人的薪金。除此以外，利用考核结果能够识别公司战略达成度，制定战略纠偏措施;能对企业内部成员进行分类，制定有针对性的管理措施;能识别短板，制定专项管理提升计划;能识别核心竞争力，增强企业参与市场竞争的能力。
6. 考核周期。企业管理中的绩效考核可以分为长期、中期和短期，三者相互嵌套，相互支撑，共成体系。一般来讲，考核长周期与战略的中周期相吻合，在3～5年左右，中周期为1年，短周期分散至周、月度、季度。企业经营业绩的考核管理周期短于战略管理周期，主要是为了对战略的执行情况能够及时控制、反馈、矫正。此外，独立项目绩效考核通常是依照项目周期进行，具体时间按照项目的执行期间进行划分。例如一个一年以内的项目，可以按月度分解考核，同时加验收考核;一个3年左右的项目，依据实际情况，可以考虑“月度+年度+验收考核”。最后，独立项目在验收之后还应该考虑给予1～3年的运营考核，主要是对照立项时设计的指标达成度进行对照评审，考核项目是否达效。
四、小结
经营绩效考核是管理中一个独立环节，但并不是脱离于其他职能独立存在，必须用全局的思维去考虑。大到企业的战略、部门的分工、管理层级的授权，小到财务核算的要求，薪金分配的规则等，环环相扣，共同支撑考核体系。因此，在设计绩效考核时，必须将各要素通盘考虑，统筹安排。本文所述的考核框架，适用于企业管理的一般情况，在实施中可以根据自身特点进行细化改进，以更好地服务于企业发展。
参考文献：
[1]姜洋，单良.企业绩效评估应摒弃形式主义[J].人民论坛，2018（05）.
[2]王谦.如何让绩效考核成为企业发展的助推器——浅析企业绩效考核工作[J].发展，2018（05）.
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