企业人力资源战略管理浅析
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【摘要】人力资源战略管理始于20世纪80年代，逐渐走向正式舞台，成为企业战略管理的核心内容之一。人力资源战略管理就是将人与企业高效系统地连接起来，将人作为企业的核心竞争力，所有的人力资源活动以促成企业取得最佳的经济和社会效益、实现企业既定战略为目的。当前企业人力资源战略管理存在一些问题，这是本文研究的重点。
【关键词】人力资源 战略管理 效率 竞争 问题
1人力资源战略管理需要解决的三大效率
人力资源管理对于任何一个企业来说，都具有无与伦比的重要性与紧迫性，而企业人力资源战略的科学性和合理性是企业整体战略得以顺利落地的重要保障。制订人力资源管理战略，就必须充分认识人力资源战略需要解决的三大效率。
其一，结构效率。所谓结构效率，就是企业人员与岗位的匹配度。传统人力资源管理主要着眼于企业目前实际人力需求，缺少前瞻性，更多的是被动依据工作岗位招聘人员、出现缺口再来应急的低层次人才运作，致使招聘的人员与岗位的匹配度较低。一方面，对于大型知名企业来说，岗位专业细分，部分人才无法充分發挥自身的才华与创新能力，综合能力提升受限;另一方面，对于中小型企业来说，薪资待遇无法跟上，很难吸引到综合素质较高的人才。这两类企业产生了一个共同问题：人员与岗位的匹配度较差。结构效率对于企业来说至关重要，系统、较高的结构效率，能通过匹配的人事组合推动企业向前发展;而较低的结构效率会经过时间累积对企业的综合效益造成伤害。
其二，作业效率。所谓作业效率，即员工的工作效率。从人力资源战略的角度来说，就是要建立团结协作、高效运转的员工工作机制，这一机制包括导向性、动力性、提升性、控制性、反馈性等五大要素。导向机制即管理者应该为员工的工作指明方向和目标，并建立一套行之有效的工作规范，提高运行效率，而工作方向和目标的确立依据就是企业的整体战略和经营目标。动力机制，简而言之就是激励措施，“重赏之下必有勇夫”，企业需要制定符合公司实际、达到员工期望又具体可行的激励办法，激励办法要注重长效作用而不是短期效用，此外激励办法还应当是动态的。提升机制分两个维度，从企业的生存角度来说，企业的战略方向和经营管理事项必须要依据市场形势等客观因素的变化而进行相应调整;从员工的素质角度来说，员工的素质需要随着企业的发展和业务的扩张同时提升。很多早期进入企业的员工思维固化，无法适时转变角色，企业应采用培训等方式提升员工的综合能力。控制机制，这里的控制机制并不是指实时的监控，而是指让整个企业围绕设定方向和目标前行而不偏离的一套运行机制，良好的控制机制可以确保企业沿着正确方向在市场的大海上航行。反馈机制，有两个实施要点：一是企业管理者每季度、半年、年度（企业可根据自身实际情况来决定）应对经营政策、战略实施情况进行总结，总结的依据就是各部门负责人反馈的实施效果;二是企业管理者在收到反馈效果、进行总结之后，还需要把调整方式和措施反馈给各部门负责人。一言以蔽之，反馈机制是双向的。
其三，创新效率。不管人类文明发展到任何时期，即使智能时代完全到来，创新的主要元素还是取决于人，因为只有人具有主观能动性。那么创新效率为什么这么重要呢？创新秉承着时代发展的鲜明特色，是企业发展的强大引擎。企业不具备创新元素，在发展中则欠缺动力。举个例子，曾经不可一世的摩托罗拉，由于缺乏总体创新战略，在21世纪的移动时代逐步隐身于智能手机市场领域。企业战略目标实现的重要途径就是创新驱动，放眼整个人类文明，创新始终是驱动人类文明进步的重要动力，刀耕火种到智能化时代，创新始终是最闪耀的元素。基于此，企业人力资源战略亟待开发员工潜力和创新力，解决创新效率。
2人力资源战略之于企业发展的重要性
2.1居于战略核心的地位
企业要在当前激烈的市场竞争中生存和发展，就必须依托企业实际情况，分析外部环境，判断行业发展趋势，统筹规划企业的未来，制订企业的发展战略和实施路径。可以说，企业战略是企业长远高效发展的重要基础。当前，企业仅仅靠管理绩效的提升来维持自己的竞争优势地位变得日益困难。部分企业的管理者往往陷于日常运营效益的比拼中，未能充分认识到制订战略对企业的必要性和重要性。这一点就好比个人的未来一样，也需要制订自身的战略规划，尽管在前进的途中会有突发情况和变化，但是战略规划却不可或缺，没有规划，前进途中遭遇困难和挫折就会丧失信心、迷失方向。同样，再强大的企业一旦无法认清使命、缺乏企业目标以及依托于此的战略，终将被市场慢慢淘汰。
企业的战略目标能否实现，重要的核心就在是否有符合企业自身的人力资源战略，后者是前者的内容之一并处于核心地位。人才之于企业，就好似造血细胞之于人，没有了人才，企业的发展失去原动力，活力也就荡然无存。企业的“细胞”如何形成推动企业前进的运行系统，关键就在于企业要制定高效的人力资源战略。企业在制定符合自身发展的人力资源战略之后，还需要其进行动态调整。
2.2提升企业的绩效
如果说企业不关心什么战略，那么想必提到绩效两个字一定会吸引这些企业的注意力。企业的盈利和综合效益是依靠绩效来直接体现的，那么企业绩效是怎么实现的呢？归根结底还是企业全员协同努力的良性结果，是通过向顾客提供高质量的产品和优质的服务加以体现的。人力资源战略管理的内容之一就是要助力企业提升绩效，进而促进企业效益的实现。
传统的人力资源管理模式中，机器、技术以及活动是企业的中心，人只是位于辅助的位置，是不折不扣的配角。而在当前的智能化、信息化时代，“以事为中心”的传统人力资源管理模式必定受阻，需转变为“以人为中心”，达到人与事的系统优化，实现企业最佳的经济和社会效益。尽管实施新型的人力资源战略管理需要付出一定的代价（主要是资金成本），但是相较于人力资源战略通过促进企业长期可持续发展从而实现经营战略目标的贡献而言，是微不足道的。任何投资于战略的活动都将获得远期回报，这不仅仅是针对人力资源战略适用。 2.3形成持久的竞争优势
人力资源战略可以帮助企业确立持久的竞争优势，有多久呢？答案是只要企业管理者适时调整企业人力资源战略以及企业的总体战略，这个久即是无限。所谓的企业竞争，即是产品与服务的竞争，归根结底还是人才的竞争。谁拥有的核心人才和创新人才多，谁就能在市场竞争中立于不败之地，即使短期失败，立足于长远也能反败为胜。
3人力资源战略管理现存问题和解决措施
3.1如何与企业整体战略相适应
企业人力资源战略是为企业整体战略服务的，没有企业整体战略作为依托，企业人力资源战略便是没有生存土壤的空壳;企业人力资源战略只有与企业整体战略相适应，才能为企业战略落地提供有力支撑，才能提高组织绩效，进而为企业创造竞争优势。要想解决这两者相互适应的问题，可以从以下几个角度入手：
其一，引进专业与业务相结合的人才。人力资源管理人员不应只是人力资源专家，还应该精通业务，是个业务能手。只有对企业所处的行业、市场、业务和公司整体战略理解得非常透彻，才能在人力资源配置、开发、评价和激励等方面与企业战略保持一致，进而保证人力资源战略符合企业整体战略的要求。
其二，破除僵化的选人用人机制。楚汉争霸中，刘邦屡败屡战，打了无数次败仗，最后一仗打胜了，这一个胜仗就彻底葬送了项羽。为什么打了100场战争，刘邦败了99场，只剩了1场，却能胜了项羽呢？因为项羽的胜仗只解决了战术问题，始终未能解决战略问题。在与刘邦争霸的过程尽管占据了绝对的主动权却由于战略失误最终一仗结束了自已波澜壮阔的一生。刘邦将韩信从一个小卒一跃提升为三军统帅，这种用人的魄力远非项羽所能及;而项羽用人讲求出身、看重表面，诸如韩信、陈平都是世上的奇才，一个当了数年的帐前郎中，一个犯了一点小错就怕被诛杀。由此可见，合适的选人用人机制对于人力资源战略具有非常关键的影响。管理者应当破除不适合企业发展的选人用人机制。
3.2正确应对领导者与员工的关系
现代企业不仅仅是个法人治理结构清晰的大家庭，更应是一个人尽其言、物尽其用的企业大家庭，领导者在治理经营企业的过程中，对此需要尤为关注，否则便会失去“民心”。那么领导者该如何处理与员工的关系呢？以下有几个方面可供参考：
其一，拓宽用人视野。领导者任用人才，不能只看重形式化、表面化的东西，唯“学历论”、“经验论”等，都不可取，必须真正用其才。企业要的是能打仗的人才，不仅仅是道德模范、劳动模范，而是召之即来、来之能战、战之能胜的人才。一旦任用，要给予足够的信任，让下属充分发挥其才能。
其二，不能妒贤嫉能。下属立了大功，上级包揽了全部功劳，对下级的付出视而不见，甚至排挤下属，这样的实例在企业中比比皆是。管理者妒贤嫉能，这一点是非常致命的，会迫使人才外流，对企业来讲这等于是自断手臂。
其三，奖惩分明。企业须建立有效的奖惩机制，充分发挥考核指挥棒的作用，让员工日常工作守底线、有规矩、遵章法，干事创业有动力。奖惩是一个体系，任何偏向都会将弱化机制的原本作用。通过奖惩，给员工以紧迫感和压力，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，提高工作效率，改进工作作风。
4结语
综上所述，本文首先论述了人力资源战略管理需要解决的三大效率，然后阐明了人力资源战略对于企业发展的重要性，最后论述了人力资源战略管理现存的问题以及解决措施，以期能夠为企业进行人力资源战略管理提供参考。
参考文献：
[1]方莉.企业人力资源战略管理研究[J].中国商论，2018（01）：88-89.
[2]肖宏珏.浅议企业人力资源战略规划的编制方法[J].中国商论，2017（07）：126-127.
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