企业并购过程中的风险问题研究

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　　【摘要】随着经济的飞速发展，互联网走进人们的生活，并逐渐占据着重要的位置。互联网涉及到各行各业，与此同时，企业之间的竞争愈加激烈。企业的单向发展已经不能满足市场的需求，为此并购浪潮的出现为企业扩展多元化业务提供了方向。并购不仅能扩大企业规模、优化企业资源配置，更能提高企业市场竞争力，获得更多的市场份额得到更加持久长远的发展。本文通过对企业并购意义的探讨，意在理清并购双方存在的风险，并提出有效的防控措施，增强企业防范风险意识，为企业更好的发展的顺利的实现并购提供理论借鉴。
　　【关键词】企业并购 风险问题 研究
　　
　　一、引言
　　现在全球经济增长率在结构上低于金融和经济危机之前的水平。因此，许多公司的有机收入增长率处于较低的个位数，而并购已成为增长的重要工具。融资成本极低，流动性充裕，这是中央银行为恢复经济增长所采取的非正统措施的结果。在世界上许多主要经济体中，利率现在异常低，或者在某些国家甚至是负利率。此外，由于经济和金融危机已经从经济和金融危机中恢复过来，许多公司都持有创纪录的现金。这些现金余额可以支付给股东，也可以通过资本支出，研发或并购来恢复增长。
　　并购的众多潜在利益包括扩建规模，提高目标绩效，消除过剩的行业能力，并推动长期盈利性增长，要求将其视为企业箭头中的一个重要箭头;准备好在需要时松开。然而，公司不应该等到有吸引力的目标是为了提高他们的并购能力：主动规划，建立内部并购能力以及与经验丰富的顾问合作可以提高击中战略靶心的可能性。
　　二、并购存在的风险
　　合并过程非常复杂，需要大量的技能和仔细而彻底的规划和执行。规划阶段应包括实际过程开始之前的初始谈判阶段。值得注意的是，合并过程并不以合并方之间签署协议而告终，实际上远非如此。后协议状态或通常所说的，作为整合阶段对任何合并的生存都至关重要。本节将考虑合并和收购过程中涉及的风险和陷阱。它将进一步尝试理解并强调兼并和收购失败背后的原因。
　　（一）组织结构变化风险
　　一个企业并购另一个企业后，其内部组织结构必定会有所变化。有几个方面的因素不能忽视：第一个因素是组织内的员工状态，在这段不确定的时期，错误的信息或缺乏信息会使人们感到困惑，他们的生产力会急剧下降。第二个因素是资源分配。合并宣布后，组织内的部门和单位都开始要求资源。大多数人关注资源的分配，而不是真正的价值驱动因素和活动，这将对公司的发展产生积极影响。第三个因素是组织扩散。应该理解，一个组织看待事物和运作的方式可能与另一个组织不同，特别是如果他们在不同的行业或国家。因此，组织应该集中精力稳定员工的工作积极性，而不是盲目猜测。
　　（二）财务风险
　　公司应该确保以最小化风险敞口的方式构建收购融资。合并交易的融资方式很重要，因为所选择的方案会影响各方之间共享风险的方式。有两种可能的风险情景与交易的融资结构相关：收购公司在宣布交易时的股价下跌以及合并可能最终没有实现预期的协同效应。在收购公司以现金全额支付交易的情况下，它自动承担风险。但是，如果收购公司采用股票互换而不是全额支付现金，则风险将由双方共同承担。在收购的情况下，被收购公司应该愿意放弃公司的运营，收购公司应该确保有能力和能力更有效地管理被收购公司的业务。当涉及到整合两家公司的流程，价值观，服务，产品和文化时，应该以最大限度的关注和速度进行，这样就不会留下任何遗憾。
　　（三）整合效率
　　主要是时间和空间问题。每个合并的过程都需要时间，因为包括股东在内的所有利益相關者;员工和客户希望在合并前的一段时间内快速提高绩效。利益相关者期望绩效开始提高的时间框架可能会根据利益相关方的位置和文化而有所不同。不同的文化将不同的时间框架分配给合并后组织绩效的预期改善。即使世界和商业环境变得越来越虚拟，一些可能不在实际做出决策的总部内的人可能会感到被遗忘。为了解决这个问题，整合团队必须确保满足利益相关者在时间和空间方面的各种期望。
　　三、降低并购风险的对策建议
　　（一）明确市场预期
　　收购公司应该弄清楚收购前公司的市场预期，最终合并对竞争对手的影响以及他们的反应可能是什么。公司应估计合并后可能带来的业绩改善以及实现该绩效所需的人力资源等资源。它应该超越合并期间到合并后期间，并估计可能需要的进一步投资，以便朝着理想的方向前进。公司应考虑并比较其他机会，例如与合并或收购建立战略联盟。如果进入合并是首选，它应该与合适的公司合并。
　　（二）确保有强大而有能力的领导
　　员工需要一位具有良好品格的有远见的领导者，尤其是在兼并期间和之后。需要引导和鼓励他们保持专注并致力于实现新实体的目标。新的领导层应该能够突出并清楚地说明合并背后的原因以及组织内每个利益相关者因合并而获得的利益。这位领导者必须具备良好的人际交往能力，并了解参与合并的公司的文化多样性，尤其是在跨行业合并中。进行合并或收购的公司应努力在谈判的早期阶段准确地识别和突出协同效应。
　　（三）明确合并的理由
　　这是对其他有并购或合并意向的企业的建议，在进入合并之前，公司应确保首先明确界定并理解合并的理由。它应该考虑可能有的其他替代方案，例如战略联盟。即使公司确定进行合并或收购（视情况而定），在对所有可用公司进行全面分析后，还有必要决定合并哪家公司。合并或收购的根本目标应该是增加股东的财富。该交易不应出于错误的原因，例如保护首席执行官和其他高级管理人员的利益。众所周知，一些首席执行官只是为了保持自己的地位或提升他们的个人自我而推动合并。因此，董事会必须确保交易不仅仅是为了满足高层管理人员的愿望和利益，而是为股东和其他利益相关者创造真正和可持续的价值。
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