制造企业全面预算管理困境及对策探析
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作者:王怀亮
[摘 要]当前，制造企业中存在一个普遍的现象：战略是董事会在做，预算是财务部在做，绩效考核又是人力资源部在做;战略制定的不是预算支持的，预算支持的不是绩效考核看中的，考核的又不是战略目标想要的，各个部门都很忙，但不能统一到一个逻辑中来，组织的力量就会耗散，而没有得到聚焦。全面预算管理体现了预算的全员、全过程、全部门的特征，业务范围涵盖公司的所有经济活动，是重要的企业管理工具，因此加强制造企业全面预算管理具有重要的现实意义。本文在分析制造业全面预算管理的重要性和和迫切性基础上，深入探讨了制造企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性的提出了完善制造企业全面预算管理的对策措施。
[关键词]制造企业;全面预算;预算管理
全面预算管理体现了预算的全员、全过程、全部门的特征，业务范围也要涵盖公司的所有经济活动，为了进一步加强企业全面预算管理工作，企业应该以“计划—预算—考核—分析”一体化管理为核心的管理提升活动，在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算，以分析帮助考核”，实现业务与财务的高度融合。
1制造企业全面预算管理的重要性和急迫性
全面预算管理应当根据企业当前的经营情况和财务状况，按照企业经营战略对未来经营规划做出的具体定量化体系。集合了计划、协调、控制、考核激励、分析等诸多功能，是系统化的现代企业管理工具。全面预算管理将企业战略目标与企业经营活动有机联系在一起，合理调配企业的各项资源，最终实现企业发展的经营目标。
1.1有益于提升企业战略目标的实现
制造企业全面预算管理应当以战略规划和经营目标为导向，把有限的资源进行合理配置，不断提升企业管理水平，有计划、有节奏的推动各项预算的编制，将预算管理与业务发展有机结合在一起，通过全面预算发现问题、分析问题、解决问题，夯实战略路线中的每处细节，促使战略目标更快更稳的实现。
1.2有益于企业绩效考核与评价提高员工积极性
实施全面预算管理，使预算细分至各部门及个人，通过实际工作中的预算与实际差异，及时做出反馈，发现偏差迅速做出反应，结合个人绩效考核与评价系统，让绩效福利及尊重和认同激发员工工作积极性。
1.3有益于降低企业的经营风险与财务风险
在国内外竞争激烈的经济环境中，全面预算管理系统考虑了复杂的国内外经济竞争，提前预测企业内外部环境变化，设计对策措施，有效避免因盲目发展而给企业带来的经营风险与财务风险，降低未来企业发展中的不确定性。
2制造企业全面预算管理现状和存在的问题
近年来，我国制造企业的国际化进程越来越快，对全面预算管理的重视度也越来越高，目前多数制造企业提升内部控制水平也会通过全面预算管理来实现，所以全面预算管理也成了制造企业多方面提升的手段。全面预算管理具体流程又分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段，而我国制造企业全面预算编制工作权责划分不清晰，多數交由财务部门负责全面预算工作，财务部对预算编制一般选取周期较短，往往只注重月、季、年，而忽略了预算的连续性、长期性，没有确定好预算目标;在预算执行阶段，财务部以外部门及人员对预算不够重视，财务部缺少其他部门的配合，数据有可能存在失真造成预算准确性不高，实现企业经营目标较为困难;在预算考评阶段，考核指标选择太过主观单一，预算数和实际数会出现较大差异，没有提高工作效率，员工工作积极性也备受打击。当前，制造企业全面预算管理存在的问题具体主要体现在以下方面。
2.1全面预算管理脱离企业战略目标
制造企业全面预算管理一定需要有战略规划与经营目标来支持，没有战略目标，预算难以驱动组织资源聚焦到核心业务上，导致组织资源力量耗散;没有战略目标，预算会出现只注重局部利益而忽视了整体利益的情况;没有战略目标，企业会只重视短期目标而忽视长期目标。战略目标不是全面预算所支持的，会导致战略目标的偏离、曲折，严重的有可能导致战略目标的失效。
2.2预算管理执行与控制不到位
企业没有将预算指标进行层层分解，加上缺少专门的全面预算管理机构，企业又将预算管理归于财务部门，不能形成全面预算控制完整的组织体系，其余部门及员工觉得预算与自己关联度不大，对预算管理工作配合度低，造成企业经营管理活动中存在的问题，预算管理人员不能及时发现并对其进行解决。
企业员工对预算管理执行不够重视，财务管理人员与各部门之间又缺少足够的沟通，业务部门编制的预算与实际工作不一致，预算缺乏可执行性，预算实际实施的过程中，面临着执行层面实际操作的困难，导致预算在业务部门难以施行，全面预算管理处于形式主义。
2.3考核与激励机制未能与全面预算管理有机结合
全面预算管理在企业实施当中，由于考核与激励机制所使用指标与预算存在错位偏差，企业员工有可能为了自身利益，只去追求考核与激励所关注的指标，而忽视了全局预算的执行;还有考核与激励所选用指标过于追求财务业绩，忽视了其他层面的相关性，不利于企业实现持续长久的战略目标。
2.4全面预算管理未给降低企业经营风险、财务风险提供基础
企业往往只为了预算而在编制预算，未建立预算执行情况分析制度，未给预算控制提供重要的前提或基础，不能充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关资料，不能为企业经营风险与财务风险提供定量与定性层面的参考。
3完善制造企业全面预算管理的对策措施
3.1以全面预算落实企业战略
企业治理层和管理层的重视程度，是全面预算管理顺利实施的关键。企业管理层及各业务人员应提高对全面预算的管理意识，依照企业战略规划与经营目标，对企业未来一定期间内的经营活动及其财务结果进行全面的预测和筹划，科学、合理的配置企业的各项资源，企业通过完善内部管理制度并对执行过程进行监督和分析，还要对执行结果进行评价和反馈，通过预算管理改善经营活动调整经营活动，进而落实企业的战略目标。 3.2加强全面预算管理执行与控制保障计划顺利实施
企业全面预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据。企业应当设立预算管理委员会办公室，协调解决全面预算编制和执行中的问题，跟踪、监督全面预算的执行。通过预算将企业战略目标分解成具体目标，根据预算安排各自的活动，建立预算授权控制制度，强化企业经营管理的各个部门、各岗位在预算中的责任，严格执行预算控制，最大限度的保障全面预算管理的顺利实施。
3.3建立科学有效的考核与激励机制促进全面预算管理
通过全面预算的差异分析又会将与个人绩效考核系统相联系，考核需要关注显性的激励（薪酬与岗位），也要关注隐性的激励（尊重和认同），考核指标选择要与战略目标逻辑一致还要具有一定的因果关系，因为员工会为了自身利益只看重薪酬，而并不专注企业的战略目标与企业预算。制造企业全面预算经过上下沟通与妥协，将与业绩考核目标与预算指标挂钩，业绩考核还需要借鉴平衡计分卡的四层次逻辑，不仅关注财务层面的改进，还需要关注客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的提升，财务层面是滞后的结果性指标，其余三个层面才是具有前瞻性的过程类指标，全面预算逐层分解为被评价对象的绩效指标和行动方案提供基础，使整个组织行动协调一致，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层次确定绩效指标，使绩效评价更全面完整，从而促进全面预算的有序推進与合理执行。
3.4拆解分析全面预算管理降低企业经营风险与财务风险
全面预算分解出了资本预算、经营预算、财务预算等类别的一系列预算构成的体系。对比分析直接材料、直接人工、制造费用预算查找在生产制造环节的冗余程序及不合理成本支出，进而降低产品生产成本，提高产品边际贡献，对比分析销售费用、管理费用预算查找不必要不合理费用支出，降低费用支出提高企业利润率，通过上述分析降低企业经营风险;分析销售预算，准确把握资金回流情况，分析生产预算、费用预算、资本预算掌握资金流出的时间金额，通过现金预算分析资金的流入流出情况，通过现金剩余或短缺精确地找到融资和还款的时机，降低企业财务风险。
4结束语
制造企业全面预算科学合理的编制、执行、考核、分析，可以为企业在实际发展过程中将企业组织资源聚焦到核心业务及其战略目标中去，通过全面预算结合国家供给侧改革，逐步有计划有节奏的，确实做好去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板。从而保证企业在现代市场经济中一直具备核心竞争力，保障企业健康稳定的向前发展。
参考文献：
[1] 王红芹.浅谈制造企业全面预算管理的困境与对策[J]. 经贸实践，2018（20）：161-162.
[2] 竺燕.制造业全面预算管理存在的问题及应对策略[J].财会学习 ，2017（2）：60-62.
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