浅谈制造企业全面预算的困境与对策
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摘 要 为了在当前激烈的竞争环境和复杂的经济形势中生存发展，制造企业必须通过加强管理提高环境适应能力、实现全面战略目标。全面预算管理作为提升企业管理水平的有效方式，逐渐受到众多制造企业的关注和应用。本文从制造业全面预算管理的内容和意义出发，分析了制造企业全面预算管理存在的问题，并提出全面预算管理的对策建议。
关键词 全面预算管理 制造企业 全面预算流程
一、制造企业全面预算管理的内容和意义
（一）全面预算管理的内容
全面预算管理是对企业内部各部门各种财务非财务资源进行分配、考核及控制。是现代企业管理的一个重要分支，在企业管理中占有重要的位置。全面预算包括业务预算和财务预算，其中业务预算主要包括销售预算、制造费用预算、成本预算、人力资源预算、研发项目预算、采购预算、资本预算、生产预算、产能预算等，财务预算主要包括资产负债表预算、利润表预算及现金流量预算。
（二）全面预算管理的意义
全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，实现了对公司业务流、信息流程的整合。对企业规划战略目标、控制日常经营活动，分散经营风险及优化资源配置具有重要意义。
1.有利于提升企业内部控制水平。控制职能是预算管理制度所具有的基本职能，而且控制职能贯穿于预算管理制度的整个过程。在制造业企业中建立完善的全面预算管理体系，就可以将企业经营过程中的事前控制、事中执行及事后分析进行全面管理。促进企业的内部控制朝着公平、健康方向发展，确保企业经营目标顺利实施。
2.有利于企业资源的有效整合。全面预算是全员、全过程及全方位预算，通过全面预算，企业各个部门、员工之间信息沟通及时，使制造企业在供应、生产、销售、管理等方面的活动能够有机结合。最终为制造企业总体战略目标的实现作出保障。
3.有利于提高企业防范风险能力。企业在经营管理过程中，会面临很多风险，如财务风险、内控风险。严重影响着企业的正常经营和有效运转，而高效、科学及合理的预算体系，能够在很大程度上促进企业防范风险，保证企业的健康生存与稳定发展。
二、制造企业全面预算管理存在的问题
（一）管理层对预算的重视度不够
1.管理层对全面预算的片面理解。大部分制造企业管理层对全面预算的理解不全面，仅侧重于编制全面预算，很少企业能把全面预算与实际经营紧密结合，真正发挥全面预算的价值。仅是为了做预算而预算，执行过程中没人负责，后期也没有任何考核，几次之后，企业员工再做预算就没有兴致了。
2.管理层没有真正参与到预算编制过程。很多制造单位的预算由财务部组织，各个部门配合参与的方式，预算组织的高度及力度不够。各部门做上来的预算严重偏离实际，成本费用做得很大，生怕出现实际执行过程中费用不够的现象。虽然有经过几轮“砍预算”过程，但由于财务部门对业务不熟悉，容易被业务部门“忽悠”，最终导致预算结果不尽人如意。
3.预算编制过程中沟通不顺畅。预算编制过程中虽然有管理者参与，但没有建立专门的预算管理委员会，管理者的决策及意图没有传达至预算编制部门，信息沟通不顺畅。尤其是有些企业管理者很多时候以自己的主观意志为转移，对公司的战略目标及决策变化随意，但变更的目标和决策既缺乏科学依据，也未能与预算编制部门有效沟通，导致预算编制部门束手无策。
以上归根结底还是高层管理者没有足够重视、认同和支持预算。
（二）信息系统不完善，信息化建设效果不明显
如上文所述，全面预算涉及内容多达10项以上，大数据时代，如果没有信息技术支持，还是采用传统的人为方式管控预算、不仅数据的及时性和有效性不能保证，预算管理的力度也会大打折扣。这就需要有完善的信息系统支持全面预算在实际工作中的运用。但由于信息系统投入金額大、对人员素质要求高，很多单位对信息系统的投入无法满足全面预算管理要求，有些规模较大的企业虽然有大量信息化投入，但由于业务流程复杂、人员综合素质有限等原因，很多信息化投入没有达到预想效果。
（三）全面预算缺少科学的依据
大多企业的预算基于上一年的数据做适当调整进行预算，但由于近几年国内外市场形势变化莫测，制造企业面临前所未有的挑战。尤其是2018年来中美贸易局势不断，对出口美国占比较大的企业，对预算的准确性更是难上加难。未来一年的中美贸易战情况，加征关税后关税由谁承担问题，是客户承担、客户企业共同承担，还是企业承担等问题。不同的方式直接关系到企业预算的准确性。在这种不确定的国内外形势下，企业单纯的结合上一年数据进行预算，会导致实际与预算偏差很大，最终全面预算不了了之。
（四）没有建立有效的全面预算流程
有些企业只是随大流，要做预算。但自己也不明白未来发展方向是什么，在哪方面自己有独有的经营方式和经营模式，年度经营目标是什么，做到哪算到哪。没有一套完整的全面预算流程，也没有专门的预算管理委员会负责，更没有事先对公司战略目标进行规划。这样的全面预算是形式化的预算，并不会给企业发展带来任何帮助，反而由于编制预算增加员工工作量。
（五）内部绩效考核机制不完善
企业做完全面预算后，没有将预算目标进行层层分解，有些企业虽然有分解目标，但分解的层级不够。如市场部，有销售收入预算完成率指标、有毛利率及净利率完成指标，这些指标仅分解至市场部这个大部门，内部还有一部、二部及三部等片区，并没有进行更下层的指标分解，导致部门内部吃“大锅饭”现象严重。一方面市场部负责人对目标分解没有清晰的认识，另一方面没有利用信息化建立有效的数据统计机制。
三、加强制造企业全面预算管理的对策建议
（一）管理层对预算高度重视，全员参与预算编制
全面预算是全员、全过程、全方位预算。所有在企业的每一位员工全部纳入预算管理体系中，从编制、控制、调整、分析及监督全过程参与。 第一，管理层从预算目标下达、预算过程疑问解答及预算评审都需积极参与，带动全体员工对预算的重视。预算不是财务部门的事情，公司上上下下都要参与到预算编制过程中。在财务管理方面，需要转变传统的财务观念，由财务核算向财务管理转变，使财务在全面预算的信息收集、编制、执行、控制、考评等环节中真正发挥作用。
第二，由于预算涉及范围广、涉及部门多，建立有效的信息沟通、上传下达机制至关重要。企业可以设立预算委员会，委员会成员由各部门负责人担任，预算过程中发生的任何关于预算问题，由预算委员会沟通讨论解决，并把相关信息由预算委员（部门负责人）及时传达至预算编制相关人员。畅通的信息沟通渠道和机制是保证全面预算能否顺利编制和实施的重要因素。
第三，企业预算战略目标的制订需结合市场战略和企业实际经营水平，目标一旦下达，若没有特殊情况发生，不要随意变更。
（二）运用信息化手段加强全面预算管理
在大数据和信息化时代，全面预算只有依托信息化的力量，才能在实际生产经营过程中发挥它真正的价值。
第一，销售预算是企业预算的源头，销售预算的可追溯需要通过信息系统完成，年初将销售预算导入信息系统中，自动出具实际与预算产品对比表，给经营者提早做好市场战略规划。
第二，费用预算、资本化预算运用信息系统做好事前管控，可以通过BPM或OA系统，年初将各部门的费用导入系统，各部门报销每笔费用前需要有事先过预算流程，将实际发生的费用严格控制在预算范围内。
第三，将研发项目导入至信息系统中，可以用PLM系统，做好研发项目、研发费用的预算管控。另外运用信息化开发各类預实分析报表、可用预算额度提醒、各类指标的行业标准、历史标准直接传输至各个经营者电脑及手机中，让经营者实时了解自己的经营管理情况，调整管理对策。有效控制企业成本费用，实现企业效益最大化。
（三）全面预算需科学、合理，提高预算编制准确性
全面预算既要有关键历史数据、同行业关键数据指标做参考，同时也不能完全依赖于这些指标。企业每年的经营发展情况都在不断变化，在全面预算中需要综合考虑固定因素、半变动半固定因素和变动因素。如销售预算既要考虑稳定的常规业务、也要考虑新客户、新市场的开拓。销售预算是全面预算的源头和基础，编制的合理与否直接影响到产能、费用、现金流等一系列预算的准确性。所以在做销售预算之前，需要提前做好对市场的充分调研及与客户的充分沟通，围绕预算目标做好支撑方案。当出现一些不可抗力、客观环境发生重大变化时，需要及时做好预算调整。
（四）优化企业全面预算管理流程
完善的预算管理流程，是企业实施全面预算管理成功与否的基础和保障。没有完善的预算管理流程，企业的预算将是一盘散沙。所以企业做预算前需要先优化全面预算流程：
第一步，设立全面预算管理委员会，建立（全面预算管理制度），对预算工作组织、预算编制与下达、预算执行和控制、预算调整等内容进行规范。
第二步，董事会制订和下达年度总体销售目标，批准正式预算。预算目标的制订既要符合公司发展趋势、也要结合国内外经济形势。
第三步，财务部传达预算的编制方针，指导各部门编制全面预算。把预算编制说明、预算编制注意事项及预算编制模板发放至各预算编制单位。
第四步，各预算责任单位负责编制预算，上报财务部汇总。这其中包含以下流程。
第一，市场部围绕目标制订销售预算，销售预算明细表的编制需结合明年的市场战略，尤其对产品大类、细类需要有统一的分类标准。同时人事部编制人力资源预算表，结合明年各个部门的人员定岗定编及人员薪资增长幅度进行编制。各个部门编制资本化预算，统一由设备部收集、审核，报集团审批。
第二，财务部收到销售预算明细表后，测算各个产品的收入毛利表。
第三，各个部门开始编制费用分析表（需把人事部编制的人工工资、设备部编制的资本化预算折旧放入对应的预算科目）、研发项目表、产能预算表、采购预算表及生产预算表。
第四，财务部负责预算的汇总，编制利润分析表，现金流量表。是否满足公司下达的目标，若不满足，需组织业务部门进行采购降本、技术降本及各项费用合理性讨论，直至达到公司预算目标。
最后，预算委员会审查全面预算通过后，报董事会审议。董事会对全面预算方案进行审议，批准正式通过。
（五）建立有效的内部考核机制
没有考核的预算相当于没有做预算，预算经过审批后，需要对年度预算目标进行层层分解，分解至各中心、各部门及个人。个人的薪资、福利、职位与预算执行情况紧密挂钩，充分发挥员工主人翁意识，调动员工的工作积极性。目标是否能有效、合理分解至个人至关重要，员工工作在各部门的一线岗位，企业的利润挖掘、费用控制及降本需要全体员工的共同努力。内部考核指标的设置需要合理、公平、公开及公正，同时需要能被量化，对被考核人设置的所有考核指标都必须是可控的。
四、结语
本文分析了制造业企业全面预算中存在的主要问题，并提出了相应的改进措施。全面预算作为制造业管理中的一种有效手段，需要领导重视、员工认同，部门实施与执行有力，并运用信息化手段，才能让全面预算在实际生产经营过程中真正发挥作用和价值，实现企业经济效益最大化。
（作者单位为浙江阳光照明电器集团股份有限公司）
参考文献
[1] 程光远.制造业企业全面预算管理存在的问题及对策研究[J].中国集体经济，2017（19）：35-36.
[2] 苏爱芬.制造业企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2018（29）：34-35.
[3] 李亚鲁.制造业企业全面预算管理存在问题及对策研究[J].北方经贸，2017（11）：146-147.
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