全面预算管理的困境与对策
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摘要：全面预算管理是以企业战略目标为导向，贯穿企业全部生产经营流程，调动企业上下全员参与的预算管理模式。有效开展全面预算管理工作是企业经营发展的重要工作，既会影响到企业近期经营成果的完成，也会影响到企业中远期战略目标的实现。文章联系T信息系统服务公司在应用全面预算工作实际，对应用实践现状进行了分析，总结目前存在的主要问题，提出优化全面预算管理的思路和措施，希望促进企业探索符合其自身经营特点的全面预算管理工作模式。
关键词：全面预算;预算管理;企业战略
一、全面预算管理内涵
（一）全面预算管理的内容
全面预算管理是基于企业战略目标，通过对未来一定期间企业生产经营活动及其经营成果进行全面预测，进而科学筹划、合理配置企业各项财务和非财务资源的管理活动。全面预算管理通过对执行过程的分析与控制，将执行结果进行评价与反馈，并基于此指导企业调整和改善经营管理措施，推动实现企业近期及中远期的经营结果和战略目标。作为现代企业管理的重要形式，全面预算管理已经在国内大中型企业中被广泛实施与应用。
（二）全面预算管理在企業经营管理中的作用
企业应用全面预算管理主要表现在以下三个方面：首先，实施全方位的管理，兼顾企业长期战略目标和近期经营成本;其次，实施全过程的管理，贯穿企业经营管理全流程;最后，实施全员参与的管理，将企业每个环节岗位均覆盖其中。在应用实践中，一般通过制订预算管理制度保证全面预算管理的实施，在预算管理制度中明确企业所有部门、人员、环节在预算管理体系中的职责和作用，通过制度协调企业内部各经营活动，并对其进行控制与考核，以实现企业内部业务流、信息流、人力资源流与资金流的一体化运作和优化配置，进而有效实现企业经营成本的最优、财务风险的最小、资产配置与结构的最有效、投资效益最佳和股东权益最大化。
二、目前企业全面预算管理存在的主要问题——以T公司为例
（一）T公司全面预算管理现状
T信息系统服务公司（以下简称“T公司”）是一家是以金融IT系统开发为依托，主要从事金融账户信息系统开发及运维服务的非驻场集中式外包服务供应商。T公司自成立之初就非常重视全面预算管理，制定了较为完备的预算管理制度。
T公司采用董事会、总裁办公会和各职能部门三级预算管理体系。董事会为公司预算管理工作的决策机构，负责审议、批准公司的年度预算方案、相关预算调整方案和绩效考核方案。总裁办公会为公司预算管理工作的执行机构，负责组织、编制公司年度预算方案和相关预算调整方案，协调、解决预算执行过程中出现的问题，督促公司年度预算方案的实施，并在董事会给予的授权范围内决定公司预算调整事项。公司各职能部门是公司预算管理工作的各执行单元，负责本部门预算的编制、执行和管控工作，对本部门预算执行的结果承担责任。T公司经过多年的经营发展，对全面预算管理的运用和实施流程越来越成熟，但也仍存在许多不完善的地方。
（二）T公司全面预算管理体系存在的不足
1. 全面预算管理目标与公司战略目标结合不紧密
全面预算管理应依据企业的战略规划目标和经营计划开展，使公司上下、各职能部门都围绕、聚焦公司战略，专注执行预算计划、达成公司绩效目标。但是，由于认识上的局限性和实际经营现状，T公司在编制预算时更多的将注意力集中在近期的经营活动和经营结果表现上，公司预算管理目标、措施及经营决策短期性强，缺少中长期规划，没有站在实现公司战略目标的高度进行预算管理，导致公司各分年度的预算目标和预算结果的实现对公司长期发展目标的实现贡献度小，有时反而浪费了战略发展时机。
2. 对全面预算管理工作的内涵认识不足
企业经营过程中，大多数员工不了解全面预算管理工作的内容、范围、意义，有的认为预算指标只是财务指标，预算工作是财务部门的事情，自己只是负责执行。有的认为市场因素不断变化的，预算编制就是形式而已。还有的把预算管理当作升迁的路径，编制不切实际的预算以讨好管理层，并没有将其贯穿公司经营管理活动各领域、各层次、各环节的管理过程。
3. 全面预算管理内容不完善
全面预算管理的内容主要涉及财务预算部门，业务计划及其具体化、数量化的预算目标鲜少涉及，即便是财务预算方面，也大多集中在损益方面，并没有将企业的经营结果、资源配置和资金情况有机的结合到一起，即忽略了将资产负债表、现金流量表和资本支出预算紧密的联合到一起。
4. 全面预算编制流程不规范
很多情况下，董事会批准的预算方案与职能部门上报的预算方案存在差异。当董事会批准的预算方案下达到各职能部门后，各职能部门大多被动地视其作为考核要求、束之高阁，缺少将下达的预算方案与自身上报预算相结合，调整、细化本部门具体业务计划和预算方案的过程。使预算执行监控只能以事后预算执行结果为反馈，缺少事前、事中的环节控制，不利于预算的执行监控。
5. 缺乏有效的考核与激励措施
企业在考核指标的制定时，通常比较重视对财务指标的考核，对业务计划、市场指标等非财务指标关注不够，使这方面指标的考核和奖惩措施不到位。当财务预算指标不理想时，职能部门又往往从市场变化、业务推进等方面找原因，由于缺少这方面的预算目标对比，导致企业的预算考核不能很好落实，以致预算考核不能发挥好奖勤罚懒、调动员工积极性的目的。
三、完善企业全面预算管理的对策建议
1. 以企业战略目标为导向确定预算管理目标
全面预算管理目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。企业将战略管理意识与全面预算管理工作相融合，不仅有利于企业实现战略预期、规避战略发展方向与经营结果不一致的风险，而且有利于公司树立长远的市场、业务发展目标，推动公司向战略目标整体、全面发展。因此，企业在开展全面预算管理工作之前，应该认真进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础确定企业各期的预算目标，使企业各期预算前后衔接起来。建议以企业未来3～5年战略规划决定年度预算目标，以企业年度预算目标的实现支持和修正企业战略目标，将战略目标与预算目标进行融合与统一。 2. 通过学习与培训理解全面预算管理内涵
企业应开展分层次的培训学习活动，使各级员工对全面预算管理有较充分的了解和认知，明白所在部门、岗位在全面预算管理中扮演的角色，理解和明确每个人的工作结果对企业实现战略发展目标的贡献和意义。将全面预算管理工作，从管理者和财务部门的局部工作，扩大到企业上下、各级员工的共同事业。使全体员工自发的参与预算管理工作，实现企业内部各项资源最优整合的经营管理活动中来。
3. 完善全面预算管理内容
全面预算管理内容应包括业务预算、专门决策预算和财务预算三个方面。业务预算包含与企业日常业务开展直接相关的销售预算、生產预算、采购预算和人力资源预算等。专门决策预算一般指投融资决策预算，在企业日常经营中较常见的是资本性投资预算和项目建设投资预算。财务预算包括了与企业资金收支、财务状况和经营成果等有关的资金预算表、预计利润表和预计资产负债表等。财务预算通常是企业预算管理内容的狭义理解，但业务预算才是全面预算管理内容的基础和中枢，对预算方案编制的可行性起着主导作用。而投融资决策预算是企业重大的资本性投资预算，应以风险管理为重，遵循量入为出的原则，在业务发展确实需要和资金状况能保证正常生产经营运行的前提下编制。财务预算中资金预算是财务预算的核心和企业经营质量的表现。经营结果应与经营性现金流形成正向联动，预算期内实现资金收支平衡是企业可持续发展的基石。
4. 完善全面预算管理流程
全面预算管理应由专门的机构负责，根据企业经营实际和业务特点确定本企业的全面预算管理流程，充分利用现代信息技术和成熟产品，建立有效的预算管理信息系统，规范并固化本企业从编制、执行跟踪、执行过程差异分析到预算调整的预算管理流程，提高预算管理效率。企业应在预算编制环节把握全面与重点相结合的原则，充分利用预算管理工具和方法，探索适应企业发展阶段和业务特点的预算管理模式。企业全面预算管理流程中应建立多元化的预算控制主体，实现预算目标的具体化、归口落实与控制，将预算目标及其对应的权、责、利相匹配，层层分解到位、考核到位。预算控制方面，应以事中控制为主，事后控制为辅。通过综合利用企业ERP、OA等信息系统的展示、相关经营工作会议的讨论、相关预算管理报告的汇报和预算管理机构的调研等多种途径及形式，及时了解、分析、监督公司各预算大类及项目的执行情况，分析预算执行差异的原因，及时提出对策建议，促进企业全面预算目标的实现。
5. 建立有效的考核与激励机制
全面预算管理的核心是考核与激励，只有通过对预算执行过程和结果进行科学合理的考核、分析与评价及与之对应的奖惩分明的激励举措，才能确保全面预算管理落到实处。预算考核主要针对定量指标进行考核，以预算完成情况为考核核心，分析预算执行差异及原因，公平、客观的评价各职能部门的工作业绩。预算考核工作可通过月度通报预算执行情况、季度考核预算季度分解目标和年度总评年度预算执行结果的形式进行。
企业还应将各职能部门的岗位绩效薪酬与相应预算考核结果完成情况挂钩，建立与预算评价结果相对应的激励机制。对于多职能部门联动实现的预算目标，应明确各职能部门对应的预算考核指标，将预算目标科学合理的分解，促进企业内部各职能部门间的合作与协同，减少相互间的矛盾与冲突，确保企业经营预算目标的实现。
参考文献：
[1]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010（05）.
[2]吴希闻.企业全面预算管理问题及其优化——以 A 石化公司为例[J].财会通讯，2015（08）.
（作者单位：上海通联金融服务有限公司）
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