财务共享服务中心在私营企业集团的应用探析
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[摘 要] 在经济全球化和市场经济的背景下，作为我国国民经济重要组成部分的私营企业向集团化和全球化发展。大型私营企业集团设立财务共享服务中心是大势所趋，财务共享服务中心设立后将起到降低人工成本、规范会计记录和财务报告、降低财税风险、合理配置资源等作用。文章通过在大型私营企业集团实行财务共享服务模式的优点及缺点的分析，针对私营企业集团财务共享服务中心存在的问题提出对策建议，以期为财务共享服务中心在私营企业集团得到更好的应用发挥借鉴作用。
[关键词] 私营企业集团;财务共享服务中心;财务管理模式
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.093
1 传统财务管理模式的优劣分析
私营企业在创建之初都是从一个个的小企业成长为集团公司的，各个公司也都有自己的出纳和会计等财务人员，单独设置有会计账簿，并进行独立核算，这种模式称为分散式财务管理模式。
分散式财务管理模式是企业发展的必经之路，但分散式财务管理模式随着企业不断成长壮大其弊端显而易见。
1.1 分散式财务管理模式的优点
财务人员对公司的业务比较熟悉，直接与供货商和客户对接，掌握应收、应付账款的情况，可根据市场环境的改变而进行调整，能快速获得各种财务数据，节省了领导的决策时间。财务人员直接跟当地税收专管员对接，了解当地税收政策可降低纳税风险。这种模式容易使财务人员跟公司融为一体，成绩也一目了然得到领导认可，大大调动了财务人员的积极性。
1.2 分散式財务管理模式的缺点
子公司权力过大，可自由支配资金，自己解读公司财务制度。各个子公司都配备自己的财务人员进行烦琐的会计核算，增加了管理成本，而且工作效率低下。子公司的日常财务工作不受集团公司的管理和约束，发生错误操作和违规操作的可能性较大，也不易被察觉。各子公司汇集到集团公司的财务信息不统一，财务信息质量低，而对集团公司财务管理工作形成阻碍。
分散式的财务管理模式不可避免地存在着财务处理、管理控制和决策支持职能相互重叠的现象，这既不利于财务工作的管理和内部控制体系的完善，也无法实现会计核算工作的规模效益，大大影响了财务管理的效益。
2 私营企业集团建立财务共享服务中心的意义
财务共享服务是企业集中式模式在财务管理上最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中重复投入和效率低下的弊端，实现了财务管理模式从传统到创新的转变。
集中式财务管理模式通过信息化和业务化的财务数据整合了分散式财务管理模式的财务资源，加强了对各子公司的管理和控制，能够及时了解子公司的财务状况和经营状况。总体来说，财务共享服务中心具有以下方面的优势。
2.1 降低了运营成本
财务共享服务中心的选址一般都会考虑当地的房租、薪资水平、消费水平等各方面的费用都比较低的地点作为首选地点，这样成本降低的效果将更为显著。
财务共享服务中心将集团公司内各子公司的业务做到集中化、信息化、流程化处理，以达到规模效应，降低企业运作成本。
对于一家企业来说，按一名会计和一名出纳的标准配置，如果一家企业集团有20家分公司，则需至少配置40名财务人员，成立财务共享中心，根据业务分组，如总账组、资金组、核算组、费用组、税务组等每个组设置3名相应人员，也只需15名财务人员，这大大降低了人工成本。
2.2 提高了财务管理水平与运作效率
集团公司的各个子公司在建立财务共享中心之前，由于各个子公司的财务组织是相对独立的，财务核算和处理很不一致，各个子公司的经营成果和财务状况需通过财务报表层层上报汇总，由于人为的偏差和管理漏洞，致使整个集团公司的运作效率低下，财务数据的协同程度较低。
财务共享服务中心的特点是高度集中，拥有各子公司的全部财务数据，办事流程制度化、标准化和信息化，省去了很多重复性的工作，也降低了人为处理财务造成的一些错误，使财务信息的质量和生成时间都得到了提高，管理水平与运作效率也得到了很大的提高。
2.3 整合资金、人力资源
财务共享服务中心对内可以平衡各分公司的收支。分公司资金有盈余时，可将资金放贷给财务共享中心而收取利息。如果分公司有资金缺口时，以支付利息方式向财务共享服务中心取得借款;对外则可以集团的名义向银行等金融机构洽谈融资事项，成功的机会比单个分公司向银行融资成功的机会大得多。
财务共享服务中心集中了某一方面的专业技术人员，总体专业技能比较高，有利于开展各方面的项目开发和研究，也较容易出成果。人员集中有利于集团公司的开展集中培训，节省了培训费用。
2.4 参与、支持企业的发展战略
财务共享服务中心肩负着公司发展战略的制定与执行、运作及管理的重担。财务共享服务中心的建立，使大量财务人员从琐碎、繁杂的日常事务中解脱出来，而进行项目成本核算、债权债务的管理、财务分析等管理工作，使财务工作从财务会计向管理会计转型，为公司战略的制订和发展提供财务方面的支持。
2.5 可对外提供商业服务
财务共享服务中心（一般为独立的子公司）具有人才和财务软件等方面的优势，在完成集团内部事务后，如有时间和人力，可利用自身专业化优势，向外提供有偿服务，创造额外收益。
3 私营企业集团财务共享服务中心存在的问题
3.1 系统建设投入不足
建立财务共享服务中心，必须有一套强大的IT系统作支撑，开发或购买IT系统及后期维护升级费用，还有为了保证IT系统的安全，必要的备用电源及存储、安全系统的开发，花费都非常巨大，这对于人、财、物相对匮乏的私营企业集团来说，出于对建设周期和投资成本的考虑，也许会选择投资少而建设周期短的共享服务中心建设模式，这对共享服务中心发挥它本身的优势人为造成了先天不足。 3.2 缺乏对员工的培训
财务共享服务中为了实现跟财务管理系统的数据共享和联动，前期需要人工录入大量信息，耗费大量的精力，这就需要配备大量的财务人员。私营企业集团财务共享中心的财务人员大多是从各个子公司抽调组合而成，素质参差不齐，人员需经过大量、长期的培训，而各岗位的磨合和适应也是一个长期的过程，私营企业集团财务共享服务中心的匆忙组建和考虑到人工成本，对财务人员的培训不充分，将导致财务人员对IT系统的熟练使用和财务信息的真实性。
3.3 税务风险加大
由于财务人员集中在财务共享中心办公，与子公司的业务及当地税局严重脱节，缺乏与子公司财务人员及税务专管员的有效沟通，对税务风险的敏感性大大降低，而各地为了支持当地经济发展而制定了一些税收优惠政策，财务人员在不了解当地的税收政策的情况下会错失一些税收优惠机会，从而增加了纳税风险。
4 大型私营企业集团建立财务共享服务中心的对策建议
4.1 加大系统的投入和研究
财务共享服务模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享真正落到实处。私营企业集团要想让财务共享服务中心充分发挥它的优势，就必须加大IT系统的引进和研发投入。 IT技术的发展日新月异，财务共享服务中心要时刻关注 IT的发展，不断引进更先进数据软件完成数据信息的核算，升级相关的管理模块，培养IT研发、维护方面的技术人才，完善IT平台，降低IT使用成本。
4.2 注重对人员的培训与管理
公司的发展战略离不开人才战略，人才战略的关键是人才的选拔和培养。财务共享中心应制定一套行之有效的绩效激励制度和轮岗培训制度，针对不同岗位的员工制定不同的培训计划，让每一个员工在学到新知识的同时也得到相应的报酬和奖励，这样工作效率会大幅度提高，员工归属感增强，公司内部人员稳定，员工业务知识扎实，也可间接降低用工成本。
4.3 完善财税管理制度
财务共享服务中心建立后，为获得长远健康的发展，应建立适应私营企业集团的组织架构，在不同的成长阶段选择不同的方案设计，并遵循由简到繁不断调整的发展思路，加强对各子公司的监控，合理配置资源，但不干涉子公司的日常经营。财务人员要加强与各部门的沟通，要了解各子公司的生产业务流程，要加强与各子公司财务人员及税务局税收专管人员的沟通，了解当地税收优惠政策，降低纳税风险。财务共享服务中心不光要做到“共享”，更要服务好企业，这就要求共享服务中心必须提升自身的管理水平，不断提高工作效率，提供高品质的服务，各部门、各个子公司应积极配合财务共享服务中心的业务，同时也要加强对财务共享中心的监督。公司管理层是财务共享服务中心制度的制定者，也是管理者和监督者，一方面应积极支持财务共享服务中心的工作，另一方面要客观、公正、全面地评价财务共享服务中心的工作绩效，这一切都要以制度作为考评依据，充分调动各方面的积极性，为财务共享服务中心的健康、快速发展群策群力。
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