医药集团财务共享服务中心的构建

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　　摘要：随着经济改革的变动，医药集团面临的经营环境也变得更加复杂。同时，新医改政策的发布也使医药物流行业经营的模式发生了较大的改变，比如“两票制”的推行。在新的经济形势下，以往的财务管理模式已难以满足医药集团发展的需求，财务转型是医药集团保持长期发展的必然选择。在财务转型过程中，财务共享是基础建设之一，在财务转型过程中发挥着重要的作用。基于此，本文主要研究医药集团如何构建财务共享服务中心，促进医药物流行业财务转型的进程。
　　关键词：医药物流行业;财务共享服务中心;构建
　　一、医药集团构建财务共享服务中心的需求必要性分析
　　在我国经济快速发展的时代，我国企业迎来了发展蓬勃时期，使企业的规模不断扩大，同时其业务也逐渐多元化。对集团企业来说，企业日常经营中产生的数据庞大且繁琐，单靠电算化以及人工的模式难以完全展开各项业务。而财务共享服务中心在企业各部门之间构建连接，极大地简化了数据整合、加工的过程，为企业各项财务工作都带来了便利，尤其是在下面几点的工作开展中效果发挥明显：
　　（一）降低集团成本
　　集团企业的业务范围更为广泛，其经营产生的数据也更为庞大。在传统的数据处理制度下，企业需要配备较多的基础人员辅助数据核算工作的开展。同时，为了核算便利，集团企业不同的分支机构所采用的核算账套并不一致，增加了企业的成本支出。而通过财务共享中心，集团企业的数据处理将由系统程序统一整合、加工，一方面减少了企业基层财务人员，降低企业人力成本;另一方面也为集团企业在总公司和各分支机构构建同一套核算制度、核算标准等，使集团企业核算账套大幅减少到1套，降低企业核算成本[1]。
　　（二）提高财务管理效率和运行效率
　　财务共享服务中心的运作以系统程序为主，通过云计算直接开展各类数据的计算，相比以往以人工为主的数据处理模式，财务共享带来的数据处理速度更快、准确性更高，极大地提高了集团数据加工的效率。另外，传统模式下的管理层级众多，在管理过程中对企业管理制度的建设和完善程度有较高的要求，集团管理效率受内外多种因素的影响，难以得到保障。而财务共享中心较为清晰地显示出各部门、各岗位之间的连接，管理者可以通过信息化系统直接掌握企业经营情况以及问题出现的环节，便于管理者快速采取相应的措施。同时，企业还可以借助预算管理、成本管控等实现资源的优化配置，并且管理层还可以通过措施实施后的数据变化分析各部门经营活动对措施的反映程度，及时对措施进行调整，从而提高了集团企业的管理水平。
　　（三）促进财务转型
　　随着我国市场开放程度的增加，管理会计在集团企业经营管理中的重要性越发明显。尤其对医药物流企业来说，加强财务转型是其对医改政策以及市场变动的重要手段。同财务会计不同，管理会计侧重于管理，财务人员的职责将突破基础核算工作晋级到管理方面，为企业管理层提供决策支持。在这样的发展方向上，集团企业自然需要加强财务人员转型，但这便需要企业在人才招募上投入更多资金，同时也要解决核算问题，毕竟数据加工是一切财务工作开展的基础，而财务共享中心的构建可以满足集团企业财务转型的需求。首先，财务共享中心可以帮助集团企业采用云计算和大数据处理程序开展数据收集、加工，既提高了数据处理的及时性和有效性，又减少了基础财务人员的需求，使企业可以节省出更多资金投入到专业人才的培养中。所以，开展财务共享中心是集团企业财务转型过程中重要的前提条件。
　　二、医药集团财务共享服务中心的构建策略
　　受制于研发和科技发展水平，目前市场上被认可的ERP系统可以初步帮助医药集团实现财务共享，一般ERP系统的常规功能设置早已配备，所以医药集团在具体的构建中主要需要两点。第一，加强对ERP系统的研发和功能利用;第二，加强财务共享中心建设环境的完善。从医药集团构建财务共享服务中心的需求出发，企业在完善时可以从以下几个方面出发：
　　（一）调整集团财务部门组织架构
　　财务部门组织架构的梳理清晰是保障集团财务共享中心建设、运行流畅的前提条件，一般医药集团在完善财务部门组织架构时需要包含以下几个主体：首先，在母公司、各分支机构中分别设置总会计岗位，负责担负所在机构总财务管理中心的职责，同时也是财务管控中心、会计操作中心。同时，总部和各分支机构采用同一套ERP系统，并设置应收管理组、应付管理组、资金管理组、费用管理组、运营管理组以及总账管理组。不过由于不同企业发展规模和特点不同，所以企业可以在此組织架构基础上进行修正，从而提高系统功能的适配性。另外，为了保障数据核算的方便，集团要确保各机构和总部所使用的数据编码原则、核算标准一致[2]。
　　（二）完善企业财务管理内控建设，落实各部门职责
　　集团在实施财务共享中心后，由于基础核算职责、数据报送职责等由系统代替，所以财务部门的岗位职责发生了变动，财务部门需要重新划分各人员职责。集团借助修缮后的财务部门组织架构划分各岗位职责，但为了保障企业的运行，所以企业新变化后的财务工作依旧由原本的财务人员担任，而以往的工作习惯难免阻碍新职责的落实，所以企业在财务共享建设中还要加强建设财务内部控制。在具体的修缮过程中，集团可以从风险管控的角度研究：
　　首先，通过风险识别和评估分析目前集团财务内控中存在的问题，并和制定的预警信号进行对比，及时将达到预警线的风险反馈给管理人员，使其及时发现并采取相应的措施进行修正。其次，借助风险管理机制，管理层可以通过分析风险发生的影响因素将问题发生的责任落实到具体，进一步梳理岗位权责。
　　（三）明确审计部门职责，提高监督评价效果
　　虽然医药集团或企业都设有内部审计部门负责监管评价工作，不过内部审计工作的权责并不明确，部分领导的权利直接高于审计部门，审计工作难以做到公平、公正。所以，完善审计部门的职责是保障集团财务共享中心建设所需制度完善的必然要求。一方面集团要给予审计部门较高的权责，设立审计董事会，负责对集团信息化系统建设中各项制度、各岗位职责的履行情况进行分析，提出其中存在的问题，并反馈给集团管理层。同时，由审计部门员工结合监督情况将财务共享平台建设和运行评价报告反馈给财务部门，为其下一阶段方案的制定提供修改线索。
　　（四）加快财务人员转型
　　财务共享中心是财务转型的前提基础，所以为了保障集团所建立的财务共享中心合理以及运行顺畅，集团还要加快财务人员转型进程，促使财务人员从基础核算转换为管理人才，将财务工作的重点向全面预算管理、资金控制、资产管理、绩效评价、成本管控、收益分析等方面转变，并向资本运作、企业合并、企业战略规划等财务更高层次发展[4]。集团可以采用集体培训以及加强自我培训等方式进行，为了保障培训的效果，集团还需要完善绩效考核制度，以财务指标和非财务指标结合的原则选择绩效考核指标，全面考量员工的工作效率，并将绩效评价结果作为升职加薪的依据，从而提高员工工作的积极性。
　　三、结束语
　　开展财务共享服务中心的建设是医药集团稳健、长期经营的必然选择，同时也是集团实现财务转型的重要基础建设。而财务共享中心的建设也为医药集团带来了诸多便利，比如减少成本、提高财务管理效率等，不过由于受到以往经营模式以及管理模式的影响，医药集团在财务共享服务中心的建设中还存在一些障碍。本文也列举了一些构建措施，企业可以在此基础上结合自身实际完善财务共享中心。
　　参考文献：
　　[1]乔柏华.哈药集团财务共享服务中心的构建与运行研究[D].哈尔滨工业大学，2017.
　　[2]张琛，初国清.关于大型医药连锁企业建立财务共享服务模式的若干思考[J].中国乡镇企业会计，2017 （11）：109-111.
　　[3]汪姣姣.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建[J].企业改革与管理，2017 （12）：68+125.
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