财务共享模式在企业集团财务管理中的应用探讨
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摘要：随着市场竞争的日益激烈，传统的财务管理模式已无法满足数字时代的需要。共享模式作为中国经济发展的热点问题，其带来的财务变革悄然发生。采用财务共享模式，将低附加值的工作通过集中化的方式进行处理，可以降低核算成本，有利于企业集团整体财务管控，促使财务人员从繁杂的基础工作中解脱出来，去从事更有价值的财务管理、风险管控，经营指导等方面工作。文章通过对财务共享模式在企业集团的运用，探讨现代企业制度下新型的财务管理方式，以为相关企业财务管理工作的优化提供依据与借鉴。
关键词：财务共享模式;企业集团;财务管控
财务共享采用集中处理会计核算的方式，利用大数据技术，将大量的业务和财务数据从系统数据中剥离出来，提炼出有价值的信息，以指导集团企业的经营活动。财务共享模式作为一种全新的形态在企业集团中发挥着重要的作用，目前很多企业集团通过财务共享中心的管控模式来实现对集团成员的协同管理，以提升企业在市场上的竞争力。
一、财务共享的内涵与意义
（一）财务共享的内涵
共享服务是将组织内分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作分离，通过建立处理部门、内部订价等方式实现共享服务市场化经营，同时为客户提供专业、标准、高效的共享产品。国际权威机构对财务共享的定义是依托信息技术（ERP/票据/影像/工作流等），以业务流程为核心，基于流程专业化分工，组织架构的优化，操作流程的规范、流程效率的提升、运营成本的降低等，用市场化的角度为客户服务提升满意度，视财务服务为生产运营，关注生产效率与质量，建立完善的绩效评估体系及生产质量控制体系，包括信息技术、组织、服务、质量、绩效等多种管理手段。
（二）财务共享对财务管理工作的意义
首先，共享模式下，通过财务核算集中化处理，实现了不同企业集团成员之间信息资源的共享，有效地降低了整体财务风险和经营风险，保证企业集团整体战略目标的有效落地和实施，真正实现业务协同、管理协调的目的;其次，共享模式下，资金统一支付能大大减少各自为政的付款方式，从集团层面对资金的收支情况做全盘的考虑和安排，减少中间环节带来的费用支出，提高资金使用效率;最后，财务共享模式的业务处理更规范，流程管理更严谨统一，财务处理更透明便于监督，能够支持管理人员及时准确地了解业务流、资金流的现状，对经营管理活动做出指导，对于流程中发现的问题及时指出，提升共享财务的业务能力，实现财务管理模式的转型。
二、当前企业集团财务共享模式的现状与问题
（一）资金支付管理缺乏统一性
企业集团内各分公司的业务资金支付渠道不统一，造成共享实行市场化运营后，订价标准不统一，无法对后期资金利用效率的分析提供参考性数据。另外，资金支付流程采用统一支付而后续手工核销对账的模式，增加人力成本，造成数据处理的效率降低，影响客户的体验感。对于集团临时资金需求，往往是通过线下纸质报告的形式直接付款，并未通过线上规范化的流程进行资金的拨付处理，影响企业集团整体资金预算安排。
（二）组织间缺乏有效的沟通，运营管理不畅
随着财务业务一体化程度越来越高，对财务职能与组织带来了新的定位和分工，共享财务不只是简单的数据处理角色。当前多数企业忽略了财务工作与业务前后端的关联。财务共享各部门只关注完成本部门的工作目标，并没有从全局的角度去思考本部门与整体企业集团应该承担的角色，本位主义造成管理视眼的局限、资源浪费、流程冗余，财务管理没有全局观。
（三）共享财务人员技能单一，只进行流水化的操作
共享中心实现了集团财务工作的集中化操作，形成流水线的作业模式，每个财务人员是流水线的一个环节，流水化的作业带来的较多的问题。如在业务的每个环节订立完成指标（KPI）和收费标准，造成流水化作业的每一环节财务人员在作业处理时，只关注完成工作的数量追求工效比的最大，而不是关注作业的处理效果，只能做到对自己处理的业务有所了解，而对于其他环节的业务处理一无所知，长久以往导致共享财务人员技能单一，不能满足集团日益发展的业务对专业人才的需求。
（四）日常运行中缺乏风险管理意识
随着集团的不断发展壮大，业务种类日益增多，共享财务处理范围将涉及更多的业务板块。共享财务流水化的作业模式，造成大量的复核监督工作在事后，财务风险不能第一时间发现，无法进行事前预防和事中控制，造成风险发生。流水化的作业，关注的是日常业务处理，而对于与业务相关联的风险管理考量没有纳入职责范围，如业务操作是否规范、流程设计是否完善、组织架构是否合理、财务管理是否到位等，不能做到财务人员所应具备的职业敏感性和警觉性，对于集团企业的风险隐患不能及时发现，合理规避。
三、企业财务共享模式的建设与优化对策
（一）进一步完善集团资金集中管理制度
集团企业的資金统一管理，能提高集团整体财务资源配置效率、降低集团资金分散的风险，凸显了企业集团管理的核心价值。通过集团财务管理（尤其是资金管理）促进集团经营业务的发展。规范集团资金管理，增加了总部对成员企业的控制力，对支付行为可以有效地监督，实现对下属公司的动态管理。企业资金集中管理增加集团配置优势，盘活企业的资金存量，降低财务费用，优化集团的资产负责结构，增加集团公司的融资和偿债能力。推进资金共享围绕资金共享模式，从资金系统自动化处理、客户服务体验提升、互联网化银行业务创新思路提高工作效率、提升客户满意度。
（二）加强运营组织的有效管理
完善的管理模式，有助于全面支持共享服务组织的持续发展。共享服务管理模式，至少应包含以下内容：发展规划、经营管理、产品设计与定价。实现以上必须具备完善的运营管理体系支持。运营管理的目标是实现共享财务职责分工更明确，在满足客户及客户合作伙伴的需求下，提炼业务数据信息，提升数据的质量层次，为各相关单元财务的决策支持、定制财务战略和规则制定财务制度、规范、政策资金和投融资管理内控风险管理、预算绩效管理需求提供必要的数据支持，提高共享财务的价值。 持续优化共享运营体系，专注于流程再造，形成各业务板块的标准流程设计方案。包括票据管理、影像管理、档案管理、对账系统等产品SAAS化服务上线，实现财务共享中心业务全面从线下到线上转型，打造基于全流程、全业务共享，从深度与广度扩展共享服务，创建“共享+”模式，向公司化运营转型。
（三）加强人才管理，提升财务人员专业性
共享管理的一个重要内容就是人才管理。财务人员必须具备专业的知识和职业素养，了解集团业务和财务情况，行业特点，所处内外部环境，国家政策等方面，实现对业务事前、事中、事后的执行和监督。
财务共享人员需具备极客精神与工匠意识，学习新思维、新技术，具有自我综合（跨界）能力提升意识，财务工作坚守做好做精;工作上勤钻研、坚持创新、将先进技术（大数据、智能化等）应用于实际工作，提高工作执行率，快速行动，准确交付工作成果;财务共享人员可以通过专业财务管理课程、管理体系培训、业财一体前端业务流程课程、外部标杆企业参观、共享前沿峰会和行业交流会等方式全面提升职业素养。
（四）加强财务风险的防范和应对措施
企业集团财务要有风险的意识，学会用内控的角度去考虑问题，对于新的不同业态的内容主动去学习，加强专业化的职业技能培训，实现从核算会计到管理会计的转变。增加对不同知识学习，既包括财务方面的，也包括非财务方面的，全方位的融合到经营管理中，发挥财务价值的最大化。
建立质量管理标准建设，完善标准作业操作手册规范，建立日常业务检查机制，有计划分时间截点对资金、应收、往来、费用、总账等相关业务全流程的核查，保证业务处理质量的准确性，提高会计信息质量。各岗位工作职责相分离，把内控管理的制衡性因素融于日常管理中，归避风险的可能性。梳理业务流程，完善流程清单，提高流程评估覆盖面，对流程实行精细化管理，对于冗余的流程进行优化，保证业务整体的流程的高效。
四、结语
综上所述，财务共享模式是集团企业未来的发展趋势，随着集团业务规模的不断发展，财务共享能大大提升财务管理的工作效率，为企业集团长期战略发展目标的实施和落实奠定坚实的基础。未来基于财务共享模式精益化管理还将持续创新和扩展，将科技创新的领先实践积极融入财务场景中，探讨财务共享在智能时代的變革将成为未来重点关注的内容。
参考文献：
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[3]刘艳，范晓斐.企业集团财务管理中财务共享模式的应用探讨[J].纳税，2018 （28）.
（作者单位：苏宁易购集团股份有限公司）
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