国有企业预算管理的困境与对策
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摘要：在日益开放、充分竞争的市场经济环境下，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，在提高企业资源配置效率与使用效益方面重要意义日益凸显。文章结合全面预算管理的主要内容，分析了国有企业在推进全面预算管理工作中存在的主要问题，并就如何建立科学合理的全方位、全过程、全覆盖的预算管理体系提出对策建议，以期为国有企业的管理提供参考。
关键词：国有企业;全面预算;预算管理
一、国有企业全面预算管理概述
（一）国有企业全面预算管理的主要内容
全面预算管理是现代化企业不可或缺的重要管理方式，它通过对企业财务及非财务资源的整合，明确适度的授权，战略驱动的业绩评价等，合理配置企业资源，高效地协调和组织生产经营活动，对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，進而实现企业既定的战略目标。而对国有企业来说，健全全面预算管理体系不仅是经营管理的重要抓手，更是应对国资管理部门监管，实现国有资产保值增值的必然要求。
（二）国有企业全面预算管理的现实意义
1. 全面预算有助于贯彻企业经营战略
随着市场经济环境的日益开放，商务模式不断创新，市场信息更加透明，在带来更多机遇的同时，企业所面临的竞争更加激烈，科学、完善的全面预算管理体系，可以有效提高企业经营活动计划性，稳妥控制经营及财务杠杆风险，实现快速发展。同时，通过分析反馈机制，帮助管理层全面掌握企业经营动态及内外部经济环境变化，指导经营行为，实现战略目标。
2. 全面预算有助于控制企业成本
为了应对开放市场的同质化竞争，企业必须充分高效地利用内外部资源，全面预算管理体系通过制定科学的内部调度规则，整合并合理分配各类财务及非财务资源， 推动各业务环节高效运行，实现经营效益最大化。同时，通过确立标准成本管理体系，分解成本指标，实行分级管理和控制，指导和推动企业有效控制成本。
3. 全面预算有助于实施业绩评价
现代企业制度下，企业的经营权与所有权分离，内部管理职能进一步细分，全面预算管理体系通过明确各部门权责，将职业经理人、职能部门负责人及员工的履职情况以量化的指标予以客观评价，防范内部舞弊风险，同时，通过匹配的激励考核机制，激发全员的工作积极性，促进企业发展，实现国有资产保值增值。
二、国有企业全面预算管理存在的主要问题
（一）预算编制不准确
一是预算编制前未开展充分的市场调研，对未来经营形势预判不准确，市场及自身战略定位存在偏差，预算编制基础有误。二是过度强调目标导向，编制流程不合理，部分国企的高层管理人员盲目片面的制定经营目标，导致预算脱离实际。三是预算调整机制不健全，当企业内外部经营环境出现重大变化时，不能根据经营形势变化及时调整预算，导致预算丧失经营指导及业绩评价的作用。四是过度强调历史数据，编制依据不科学。目前，部分国企仍主要采用定期增量的预算编制模式，采用以前年度实际经营状况作为预算编制的主要基础及依据，对新形势和现有管理水平考虑不足，对管理先进单位客观形成了“鞭打快牛”效应，同时，部分单位为了年度预算不被削减，开始了“年底突击花钱”，增加了不必要的支出。五是预算分解不到位，缺乏可执行性。部分企业在制定年度预算目标后，未能结合自身实际，将经营目标分解为可执行、验证的经济技术指标，或缺乏可执行、验证的保障落实计划，导致预算缺乏抓手，难以执行和跟踪。
（二）业绩评价及薪酬考核机制不合理
一是过度强调业绩目标导向，对非直接经济因素重视程度不足。部分企业过分强调经营业绩指标，导致下属单位迫于业绩压力，以牺牲产品质量、品牌信誉、长期战略合作伙伴关系为代价，完成业绩目标，得不偿失。二是过度强调短期经营目标，缺乏长期战略规划。为实现快速发展，企业必须不断拓展新业务、新市场，超前部署业务单位，往往短期难以见利，部分企业在制定业绩评价方案时，忽视了对新业务、新单位的支持，导致员工拓展积极性不足，战略规划推动滞后，另一方面，过度宽松的政策又可能导致经营者盲目冒进，产生更大的损失。三是薪酬考核指标及权重不合理。企业内部各部门之间业绩指标产生冲突，小指标制约大指标优化;或者由于指标分解未严格执行 “干什么、考什么”的原则，岗位职责与考核指标脱节，阻碍经营管理水平的提升。
（三）预算执行与监督不到位
首先，预算管控缺失过程纠错机制。部分企业未建立预算指标动态跟踪机制，加之相关业务部门缺乏自主管理意识，经济技术指标出现异常未能及时发现，预算管理以事后考核为主要手段，存在“以考代管”现象，丧失预算管理本意。其次，预算管控刚性不足。部分公司对成本费用列支的时效性管理不到位，产生较多的成本费用跨期结算及提前预领预支现象，预算管控存在人为调整问题;部分企业成本费用统计不规范，核算口径不一致，导致指标可比性不足，预算管控流于形式。
（四）预算执行分析机制不完善
一是部分企业更为关注未完成的预算指标，对于完成较好的经营指标有所忽视，未进行经验总结，好的做法未得到坚持和推广。部分目标制定不合理的指标，掩盖了实际存在的管理问题。二是对指标未完成的原因分析不够深入，停留在就事论事的阶段，未能深入揭示问题产生根源，同类问题屡次发生。三是存在“一俊遮百丑”的心态，对小指标的关注不足，忽略了潜在的风险因素和管理漏洞。
三、优化国有企业全面预算管理的对策建议
（一）合理明确地划分管理权责
通过完善高层架构，成立全面预算管理委员会，由管理层统筹全局，平衡好上级专业管理部门与下级业务单位的权责，以制度文件予以明确。下级业务单位负责基础数据的提供和经营目标的初步报送，并对数据的真实性及准确性负责。上级专业管理部门要复核下级业务单位报送的基础数据，并对下级业务单位的经营目标进行评审。全面预算管理体系要严格执行权责一致原则，杜绝越俎代庖和推诿扯皮现象。 （二）科学准确地确定预算编制依据
首先，做好预算编制前的基础信息收集等准备工作。预算管理委员会要超前部署预算编制工作，预留足够的时间，牵头业务部门开展数据统计及市场调研工作，获取真实准确的经营及市场信息，为预算编制提供数据支持。其次，分析研判内外部经营环境变化对企业未来经营管理的影响，根据不同的预算项目，合理选择预算编制方法，综合运用增量预算及零基预算编制法，适当引入弹性预算机制，确保预算编制更为科学，更好地指导生产经营。
（三）规范预算编制的流程
一是選择恰当的预算编制模式，以下级业务单位为主导的自下而上的预算编制流程，由于下级业务单位对市场行情及自身经营状况把握更准确，预算的申报更务实，但是出于降低自身业绩压力考虑，往往会留有余地。而以上级管理部门为主导的自上而下的预算编制流程，效率更高，能更好地满足企业战略发展的需要，但是有可能脱离实际，导致预算失真。因此，预算编制必须将自上而下与自下而上相结合，充分研讨，平衡好上下级各方利益诉求，兼顾质量和效率。二是完善预算管理制度，规范成本费用列支归口，统一各项指标的统计口径，提高指标可比性及管控刚性。三是预算编制要与企业产销、工程建设、项目投资等计划相匹配，根据业务活动安排，做好预算目标任务的进度分解，避免预算和执行“两张皮”的现象。四是结合企业自身经营管理状况，定期或不定期对预算目标进行修订，妥善应对内外部经营形势的重大变化。
（四）做好目标分解及保障措施制定工作
一是预算通过严格的落实来创造价值，编制准确是前提，落实是关键，为了提高预算的可执行性，企业要根据自身组织架构及职责，细化、量化各层级经营目标，将企业经营目标分解为部门、班组的管控指标，针对性地研讨制定可执行、验证的保障措施。二是健全预算指标动态跟踪及保障措施定期验证机制，以踏石留印、抓铁有痕的工作作风，推动指标管控落到实处，通过对预算指标的跟踪，揭示制约生产经营的问题，及时进行整改和纠错。
（五）完善业绩评价方案及激励考核机制
一是企业要以预算作为员工业绩评价和薪酬考核依据，坚持“干什么、考什么”的原则，合理确定各岗位的预算管控指标及考核权重，使个人目标与企业目标紧密结合，真正将预算落到实处;二是激励考核方案的执行要坚持客观、公正、公开的原则，刺激全员参与预算管理的主动性和积极性。对于预算管控不力，工作严重失职的，要严格落实问责追偿机制，提升预算管控严肃性。
（六）健全预算执行分析机制
根据预算目标完成情况，定期、不定期地对预算执行情况开展全面分析。对于因编制不准确导致的偏差，相关责任部门要分析偏差产生的原因，是否存在对市场把握不准或企业自身经营定位存在偏差的情况;对于完成较好的指标要注重经验总结，形成常态机制并坚持推广，重点关注是否存在被指标掩盖的管理问题及潜在风险;而对于完成较差的指标要深入剖析问题产生的根源，开展自查梳理，避免同类问题的重复发生。
总之，全面预算管理体系在现代企业管理系统中发挥着核心枢纽的作用，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，国有企业管理人员要高度重视，正视预算管理存在的问题并积极改进，提高运行管理质量，助推企业发展。
参考文献：
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[4]刘吉文.大中型企业全面预算管理存在的问题及改进建议[J].经贸实践，2017（21）.
（作者单位：上海海螺明珠水泥有限公司）
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