浅析基层国有企业全面预算管理的困境与对策

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　　摘要：全面预算管理是企业最熟悉、最常用的经营管理工具之一，是以预算为抓手进行企业资源合理分配，最终帮助企业达成经营目标的全过程。国有大中型企业几乎都对下属分子公司施行全面预算管理，可谓群众基础广泛。文章从基层国有企业财务角度，从三方面阐述了全面预算管理的内涵，讨论了基层国有企业运用全面预算管理工具时遇到的目标制定、计划预算匹配、预算执行主体、授权管理等多方面的困境，并针对上述问题提出对策建议。
　　关键词：国有企业;全面预算;预算管理
　　1 全面预算管理概述
　　（一）全面预算管理的内涵
　　全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行的全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务及非财务资源，并对执行过程进行全程监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标的管理活动。全面预算管理包含三个方面的内涵：
　　首先，“全面”指的是“全员”、“全周期”、“全成本”。全面预算管理是需要公司全体员工共同参与的管理活动，而不只是哪个部门自己的事情。全面预算管理是全周期的管理，从经营预测分析开始，经历预算目标的制订、预算目标的分解、预算指标的下达、预算的执行、预算执行的评价、预算目标的调整及预算目标的考核等多个阶段，是PDCA管理循环的良好实践。全面预算管理是全成本的管理，是包含成本、费用、资金等多维度的管理。
　　其次，“预算”是平衡计划和资源后的价值体现。全面预算的前提是全面计划。计划是企业实现经营目标的具体表现，是经营目标在时间上和颗粒度上的细化，没有计划的预算不能称之为预算。预算不等同于预测，预测有多种可能性，企业经营目标的达成可以有不同的计划方案，并对应不同的资源配置需求，而预算只有一个，是基于企业现实条件，在计划和资源平衡过程中的最优选择。
　　最后，“管理”是分配资源以达成计划的全过程。当企业制订了最优的计划方案，并明确了资源配置后，预算目标形成。而预算目标的达成，就是在既定的计划目标下，有效的分配有限的资源，达到资源配置的最优化，并对资源的使用，计划的达成进行有效性评价的全过程。
　　（二）国有企业加强全面预算管理的现实意义
　　全面预算管理是现代企业使用最广泛的管理工具之一，几乎所有国有大中型企业都对其下属企业实施全面预算管理，可谓拥有深厚的“群众基础”。全面预算管理对企业战略目标的实现起到了保驾护航的作用，国有企业经营的好坏，又直接关系到国有资产的保值增值，因此，对国有企业实施全面预算管理的效果“回头看”，有着极强的现实意义。
　　2 国有企业全面预算实践中存在的主要困境
　　国有企业在全面预算管理工作中面临的最大困境是：全面预算管理逐渐沦为财务工作者自导自演的数字游戏。其主要问题在于：
　　（一）业绩考核目标不清楚
　　全面预算是为了保障企业健康可持续的发展而进行的资源和计划之间的博弈。博弈之后的结果是对企业成长最有利的一项决策，它指的是根据企业的长期战略规划，企业目前所处的时期所应该选择的最适合的经营策略。其背后的核心是取舍。但国有背景下，企业往往背负着利润增长的压力、各项经济指标考核的压力、主要领导人的政绩压力、工资总额压力等等外在因素，所得出的结果不是预算，而是以利润增长为唯一目的“预测”，及随之而来的众多短视行为。
　　源于业绩困境所形成的畸形的预算目标，其产生的连锁问题就是预算调整不畅。预算目标究竟能不能调整？计划调整了预算能不能调整？宏观形势造成计划不得不调整时预算能不能调整？在基层国有企业答案通常时否定的，因为预算是“刚性”的，在这种“刚性”预算的指导下，所有为达成最终预算目标（通常是利润）所做的努力常常有悖于全面预算管理初衷，那些看似受控、達标的预算管理，其背后却是计划偏离、失控，甚至没有计划。
　　（二）预算计划不合理
　　预算实质是计划的价值表现，计划决定预算。企业管理过程中计划与预算的联系应该是最密切的，但现实情况并非如此。国有企业的预算管理工具成旧，预算编制时，不与计划挂钩，通常根据历史经验，甚至是“一言堂”;预算执行时，部门负责人有了花钱的权力，却不一定会承担花钱的义务;年终考核时，预算执行率也不会完全跟计划完成率挂钩。笔者所在企业施行综合计划和全面预算管理，但即便如此，综合计划关注企业重点计划，而全面预算却要实现全覆盖，全面预算编制仍缺乏充分的依据支撑。
　　（三）部门之间定位不明晰
　　大多数国有企业预算指标完成的考核对象就是财务部门，但企业大部分的收入来源和成本支出对象都不可能是财务部门。考核对象的错位，造成该发力的部门不发力，不该发力的部门发错力。
　　主配角颠倒的连锁问题是预算执行不力。基层企业的财务工作者通常会碰到下面的情境：业务人员火急火燎的送来一份预算外的支出申请，被财务人员拒绝后，得到了诸如“耽误了合同的签约，这责任你们财务部门担得起吗？”此类的回复。全面预算管理到底是推进了企业经营还是阻碍了企业经营？财务人员到底应该坚守原则还是网开一面？
　　（四）预算管理缺乏合理授权
　　分级授权是现代企业管理的特征之一，是提高工作效率的一种有效方式。对于基层的国有企业，管理过程中行政色彩颇浓，由于各种原因，存在授权不充分的情况。特别是对于项目制企业，项目经理在已取得预算的情况下，执行过程中仍没有预算使用的决定权，需完成烦琐的审批程序才能使用预算，工作效率不高甚至影响项目进度，一定程度上打击了此类业务部门编制预算的积极性。
　　3 国有企业全面预算管理的对策
　　（一）推进EVA价值管理考核
　　EVA是经济增加值的英文名缩写，是指从税后净营运利润中扣除的包括债务和股权的全部资本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。EVA的考核以传统的财务报表为基础，通过会计调整，突出核心业务，促使企业更关注其长期价值创造能力。有效落实EVA价值管理，是完善公司经营治理的长效机制。整个企业都以创造价值为共同的使命，把EVA作为一项重要的考核指标，同时实行配套的激励机制，在管理层和普通员工之间形成良性的关联纽带，正是企业可持续发展的核心所在。用EVA考核代替传统的利润考核，能规避企业短视行为，促使企业形成合力，对企业正确制定预算目标有积极作用。 　　（二）打通计划预算壁垒
　　强调计划和预算的挂钩，是全面预算管理有效实现的最重要前提。在预算执行过程中，应实现预算动态调整。在不影响预算总目标的前提下，对于预算执行部门，其新增的计划对应新增的预算;完成的计划对应预算的退回;取消的计划对应相应预算取消。计划预算的动态管理，有利于企业在预算执行周期内有效应对内外部环境的变化，及时调整小目标，抵御风险，从而推动大目标的达成。
　　（三）明确全面预算管理中各方主体的定位
　　1、财务工作者是预算规划和考核的主角。首先，财务部门应做好财务预测工作，即做好不同的计划目标所对应的资源需求的预测，为公司管理者提供决策依据。作为企业核心管理部门，财务部门应主动转变思路，主动从核算型向管理型转变，从事后分析向事先规划转变。为决策者提供财务资源需求方案，是全面预算管理的起点，却也是绝大多数国有企业全面预算管理工作的盲点。其次，财务部门应做好预算分解工作。预算分解工作，实质是是计划与资源的有机结合，要解决的是“干多少事，花多少钱”。财务部门要将各类财务指标分解成业务部门看得懂、可执行、可考核的业务目标，将财务语言翻译成业务语言，形成业务决定财务，财务反映业务良性预算管理体系。最后，财务部门应做好预算考核工作。良好的考核导向应关注投入产出，引导预算执行部门一以贯之的以实现计划目标为目的，将预算用在刀刃上，刚性考核是确保全面预算管理工作可推进的必要保障。
　　2、业务部门是预算执行的主角。财务部门要从预算控制者向预算监督者转变，让业务部门成为预算控制的主角。业务部门才是需要关注手上有多少资源，干了多少事，花了多少钱的主体部门。对于手握资源的业务部门负责人，不但应对业务的真实性负责，更应对业务的实现目的、实现手段作出考量。采购部门应通过采购政策的优化降低企业采购成本，提高采购质量;销售部门要考虑销售业绩、销售费用如何与销售激励政策挂钩，提高销售人员市場开拓能力和积极性;而设计部门应考虑如何进行标准化产品的成本优化;而项目经理则应考虑如何在确保项目进度和质量的前提下，合理控制项目费用。
　　（四）落实全面预算管理的合理授权
　　分级授权与全面预算执行有何关系呢对于业务部门负责人，自然希望获得的预算额度能够高效运作，如果有预算的事项和无预算的事项所需经历的审批流程是一样的，那么预算之于业务部门又有何意义呢？只有让预算执行者感受到预算内的工作流程是多么的顺畅，预算外的流程是多么繁杂，才能倒逼业务部门认认真真的做预算。
　　综上所述，全面预算管理作为一项传统的管理工具，如何适应基层国有企业的发展需要，如何用对用好，是每个基层国有企业需要思考的问题。值得庆幸的是，笔者所在的集团公司正大力推进JYKJ，即“计划-预算-考核-激励”体系建设工作。新时代新担当新作为，国有企业应贯彻落实新发展理念，以企业经营目标实现为导向，实现企业创新发展新变化。
　　参考文献：
　　[1]蒙剑芸.国有企业全面预算管理中的问题浅析[A].现代经济信息，2017（21）：135-136.
　　[2]廖碧颖 .浅论国有企业全面预算管理与对策[J].中国市场，2017（4）：163-164.
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