国有企业全面预算管理的现状及对策探讨
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作者:刘畅
摘要：进入21世纪以来，全球经济一体化不断推进，市场竞争环境日趋激烈，我国企业面临着来自国内外的巨大竞争压力。全面预算管理作为一种科学的管理手段，已经成为现代企业的重要管理工具之一，它对提升企业的整体管理水平起到了重要的作用。它可以帮助企业优化资源配置，加强企业内部控制，提高企业员工的工作热情和参与度，为企业的生产经营、资金运转、投资融资指引方向，为企业实现战略化目标提供保障，是实现企业价值最大化的一种管理方法。基于全面预算管理的众多优势，我国对全面预算管理的重视程度也在逐步加强。近年来，我国国有企业积极探索、努力实践，在全面预算管理工作中取得实质性的进展，但是还存在着一定的问题。文章首先探讨了全面预算管理对国有企业的重要性，然后分析了现阶段存在的没有以企业的战略目标为导向、组织机构配置不合理、与企业的绩效考核体系脱钩和预算管理的信息化程度薄弱四点问题，并在此基础上提出了完善全面预算管理的对策及建议：加强企业战略的导向作用、设置合理的预算管理组织机构、与绩效考核管理体系相结合以及加强国有企业预算管理的信息化建设。
关键词：国有企业;全面预算;风险管理
进入21世纪以来，全球经济一体化不断推进，市场竞争环境日趋激烈，我国企业面临着来自国内外的巨大竞争压力，为了能够在竞争中立足并快速发展，我国企业开始致力于提高企业核心竞争力，建立健全企业管理制度，加强内部控制能力，调整企业内部生产经营管理的各个环节。全面预算管理作为企业实现长远发展战略目标、提升企业风险控制能力、优化企业资源配置、协调各部门关系、控制企业成本的有效管理手段，越來越受到国内企业，特别是国有企业的重视。虽然全面预算管理在实施的过程中已经取得了一定的成效，但很多国内企业对全面预算管理的认识还不够深刻，没有充分发挥全面预算管理在企业运营管理中的有效作用，在一定程度上阻碍了全面预算管理的发展。为了适应不断变化的经济环境和经济政策，建立和完善全面预算管理势在必行。
一、国有企业全面预算管理的重要性
（一）国有企业实现战略目标的重要保障
全面预算区别传统预算管理就在于“全面”二字，全面预算管理包括预算的编制、执行、控制和监督。全面预算管理是对企业未来经营情况、一定时期内的资金和负债情况等财务数据的估计，也是对人员数据、考核数据等非财务数据的预测，是企业全面管理的重要手段之一。全面预算管理可以根据企业的整体战略目标，编制相应的预算数据，使管理者清晰了解未来企业的发展趋势，扬长避短，有侧重性的调整管理手段，充分发展对企业有利的一面，规避对企业不利的一面，保障企业战略目标的有效实施。
（二）优化企业资源配置，有利全员参与到管理工作中
全面预算管理是企业各个部门、全员参与的管理活动。企业实行全面预算管理，可以优化企业内部资源配置。在全面预算管理过程中，企业通过对长远目标和计划进行分析，在企业的战略方向和发展目标的指引下，合理分配内部资源，整合优质资源，节约成本，达到资源利用效率最大化。企业实施全面预算管理可以提高员工对企业管理的参与度，提高员工对企业的责任感，将企业的利益和员工的个人利益紧密的联系在一起，调动员工的工作积极性，提高工作效率，增加员工的企业归属感。
二、国有企业全面预算管理存在的问题
（一）没有以企业总体战略目标为导向
企业的战略目标与全面预算管理相辅相成，全面预算管理以企业战略目标为导向，可以提升企业的运营管理水平，促进企业整体战略目标的有效实施。现阶段大多数国有企业的预算编制，还是采用“自下而上”的编制方式，企业内部二级子公司在制定预算目标时仅根据本公司的市场环境和内部的产能等因素作为依据，偏重于本公司的短期目标，仅制定出符合短期发展的预算指标，而企业总数据需要根据各二级子公司上报数据进行汇总，这就使得企业的汇总预算数据具有局限性，并未以企业整体战略目标为导向，使得预算目标与企业的战略目标衔接性较差，甚至与企业的整体战略目标相背离，导致企业越来越偏离经济发展的轨道，严重阻碍了企业战略目标的执行与实施。
（二）组织机构配置不合理
现阶段，我国大部分国有企业在内部成立了预算委员会或是专职的预算管理机构，来保障全面预算管理的有效实施，但是部分国有企业的预算管理委员会的设置只是流于形式，事前不能够对预算数据进行分析、测算，事中不能对预算执行进行监督，事后不能对预算结果进行总结，只是单纯的编制数据进行上报。有的国有企业甚至未设置专职的预算管理部门。大多数国有企业的预算工作主要还是由财务部门来完成，其他部门的参与度不高，甚至没有参与到预算工作中来。由财务部门单方面进行全面预算工作存在以下问题：一方面加重财务人员的工作负担。由于财务人员的工作较为繁重，预算工作仅仅是众多工作中的一项，不能将全部精力放在预算工作上;另一方面，受到其他部门的抵触，导致预算工作不能有效完成。由财务部门独立完成预算工作，使得其他部门理所应当的认为预算就是财务部门的工作，与他们毫不相关，在编制预算数据时，不能给财务部门提供有效的数据支持，使得财务部门的数据与业务部门和职能部门的数据出现严重的不对称性，影响预算编制的及时性和准确性;在执行过程中，企业无法建立有效的预警机制，对预算执行偏差无法及时掌控，容易错失最佳决策时机，阻碍了全面预算管理的有效实施。
（三）与企业的绩效考核管理体系脱钩，没有做到全员参与预算
全面预算管理在国有企业发展和运用过程中还存在的一个凸显的问题就是与企业的绩效考核管理体系不能有效衔接，甚至存在脱钩的情况。国有企业虽然已经基本制定出以国资委考核为核心、适合本企业的绩效考核管理体系，但很多企业出现了全面预算管理与绩效考核体系不衔接的情况，考核一套数据，预算一套数据。在这种情况下，由于全面预算管理没有涉及领导层和与员工的切身利益，会使得各下属子公司、各部门对全面预算管理的重视度越来越低，员工的参与感与认同感降低，积极性和主动性缺乏，领导层和员工在全面预算管理不能发挥主观能动性和创造性，敷衍了事，甚至有的员工对企业的全面预算管理一无所知。在全面预算管理中，员工的参与度的高低直接影响了预算数据的准确性和预算执行力与监督力度，没有全员参与的预算管理不能称之为有效的全面预算管理。 （四）预算管理管理信息化建设不够充分
全面预算管理是一个科学、系统的过程，全面预算的有效实施需要完善、高效的信息化系统作为技术支撑，企业内外部信息传递的速度与效率决定了全面预算管理的效果。在现有环境下，大部分国有企业全面预算的管理工作手段比较单一，信息化建设严重不足，主要体现为：在预算编制阶段，很多企业还是主要通过电子表格或是简单的预算管理软件对预算数据进行收集、汇总，这种方式得到的数据往往准确性较差，偏离企业的生产经营目标;在预算执行过程中，简单的预算手段无法获取最新的内外部数据，不能将预算执行的过程进行合理分析，不能对预算数据做出适当调整;在预算考核过程中，没有先进的技术支持，无法对企业各个层级、方面的指标进行全面考评，只能单一的对成本、利润等指标进行考核，降低了全面预算管理在企业发展中的作用。
三、加强国有企业全面预算管理的对策探讨
（一）加强企业战略的导向作用
企业战略目标是企业的整体行动规划，是企业发展的方向。企业的全面预算管理要以企业的战略目标为核心，坚持战略引导预算的思想。企业以战略目标为导向，分析企业的外部大环境，立足于现有的市场环境，寻求新的发展领域，同时根据内部的现有经营情况，预测未来的发展趋势，确定预算年度的资产、负债情况，年度经营和现金流等相关财务数据，以及管理上的非财务数据。企业可以根据企业的战略目标，制定适合战略目标发展的总预算指标，并将该预算指标按照公司层级对总预算指标逐级分解，落实到每个责任主体之上，并通过各预算主体编制的预算指标对该主体进行考核，这样在编制预算时，各责任主体就会放眼于大局，更加有侧重点的将预算数据向企业的战略目标靠拢，制定出一套既符合本部门发展又不偏离企业战略目标的预算指标，为企业的战略目标实施提供有效的數据支持。加强企业的战略导向作用，还有利于企业对市场环境等因素进行全面、系统的预测，制定出能够应对突发情况的预算数据，有效发挥全面预算管理的作用。
（二）设置合理的预算管理组织机构
预算管理组织机构是企业实现全面预算管理工作的基础，没有专职的预算管理机构，就会使得全面预算管理流于形式，得不到最大程度的贯彻和实施。企业应当根据自身的实际情况，建立合理的预算管理组织机构。首先，国有企业可以建立预算管理委员会，由企业的主要负责人、董事会成员组成，作为全面预算的最高决策机构，提升全面预算工作在企业中的地位，同时在各二级公司中设立二级预算委员会。预算管理委员会根据企业的整体战略目标制定总的预算目标，将总预算目标传达到各二级预算委员会，由二级预算委员根据自身情况组织实施预算编制，将预算指标直接上报到预算委员会，由预算委员会进行审核批准。在预算执行过程中，预算管理委员会根据各业务主体的预算指标对预算管理工作进行监督，及时发现问题，纠正问题。预算管理委员会可以根据客观因素制定相应的预算调整制度，在需要进行预算调整时，由相关部门提交调整分析报告，由预算委员会审核通过，调节原有预算数据，保证预算管理工作与实际相结合，推动全面预算管理的顺利开展。其次，国有企业应当建立专职的预算管理部门，如预算管理办公室，作为企业内部专门组织预算管理工作的部门，直接受预算管理委员会管辖，负责组织企业全面预算工作的编制、执行、反馈和监督。预算办公室可以根据其工作性质和职责分工，确立相应的工作岗位，如预算编制岗位，预算审核岗位和预算监督岗位等等，由财务部门、人力资源部门、考核部门及相关业务部门共同抽调相关的工作人员组成。设立专门的预算管理部门，部门人员的工作重心就是全面预算管理，这样各岗位员工能够各司其职，从财务、人力、管理等多方面有效的完成预算的编制、执行和监督工作。预算管理办公室由于直属预算管理委员会，由公司主要领导授权在企业实施全面预算管理，在与各职能部门沟通时也更加顺畅，办事效率也更高。
（三）将全面预算管理与绩效考核管理体系相结合，调动员工的积极性
全面预算管理是企业战略管理的重要组成部分，为了保证全面预算管理的有效实施，必须建立基于预算管理的绩效考评和激励机制，考核指标与预算指标要基本一致。通过建立基于预算的、全面的绩效考核体系，将预算执行情况与各子公司、各部门的等级划定和薪酬指标联系起来，制定相应的奖惩、岗位晋升制度，使全面预算管理与员工的切身利益相关联，进一步突出“以人为本”的发展理念。基于预算的考评奖惩体系，提升了员工对全面预算管理的认知水平，使全体员工更好的在现有的岗位中履行相应的预算职责。将全面预算管理与绩效考核管理体系相结合，会使企业与员工形成责、权、利三者统一的共同体，在根本上调动员工的积极性和创造性，实现全员编制预算、全员执行预算、全员监督预算。在全面预算管理工作中，全员参与可以使企业对预算执行过程进行更加有效的实时监控、动态监控。对预算执行工作的监控越主动，越有利于实现预算目标。员工可以在监控过程中及时发现问题，反馈问题，对出现的问题及时进行分析评价、解决问题，推动全面预算管理的实施。
（四）加强国有企业预算管理的信息化建设
在信息化快速发展的今天，成熟的、完善的企业管理信息化系统是企业实现全面预算管理的重要手段，是全面预算的基础。精准的信息化系统为企业预算的编制、执行与考评提供主要的数据基础。企业应当将信息化贯穿于整个预算管理过程中，在预算管理中以会计信息、会计理论为基础，依托现有的高速计算机信息化处理技术，结合企业其他的管理软件，建立起符合企业预算管理要求的先进预算管理系统。通过对各种管理系统的整合，企业可以管理和汇总物流、信息流和资金流，形成巨大的数据库体系，消除生产经营过程中各部门、各层级之间信息的不对称，优化资源配置。同时，科学的信息化系统还可以增强企业的应急能力，对变化的市场环境及时做出分析，进行反馈，对预算工作进行合理调整，保证预算工作的灵活性。
四、结语
企业全面预算管理工作，是一项长期的、复杂的过程，国有企业以企业战略目标为导向，开展全面预算管理工作，可以优化配置企业资源、有效控制企业成本支出、提升盈利能力、激发企业全体员工的积极性和创造性，从而确保企业的全面、稳定发展。随着市场竞争机制的加强，企业规模在逐步扩大，涉及管理方面的工作更为复杂，为了提升企业全面管理工作的质量、效果，全面预算管理是势在必行的举措，国有企业更加应该首当其冲，在贯彻全面预算管理理念的基础上，积极探索，大胆实践，发现问题，寻找出全面预算管理存在的短板，及时解决问题，使全面预算管理工作系统化、完善化，为我国其他企业应用全面预算管理提供参照作用。
参考文献：
[1]夏万里.国有企业全面预算管理的重点与难点探讨[J].财会学习，2017（19）.
[2]何玉娴.浅析国有企业全面预算管理问题与对策[J].时代金融，2018（12）.
[3]李丹丹.国有企业加强全面预算管理的对策[J].企业改革与管理，2017（02）.
（作者单位：北京北矿亿博科技有限责任公司）
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