国有企业全面预算管理实施现状及改善策略的探究

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　　 摘 要：作为为数不多的能将国有企业分散资源进行整合的工具之一，全面预算管理在优化资源配置、提升运作效率及管理水平方面具有显著优势。然而在不断摸索和实施过程中，逐渐暴露出国有企业实施全面预算管理的难点，出现了诸如全面预算管理理念认识偏差、预算组织机构建设不合理、全面预算管理模式方法选择偏差、预算工作各环节不完整等问题，使全面预算管理的效用大大降低，故本文将对此展开探讨，以期发挥全面预算管理更大的功效。
　　 关键词：国有企业;全面预算管理;实施现状;改善策略
　　 本文旨在通过对全面预算管理流程的理论及应用研究，找出国有企业现有全面预算管理中的不足，针对国有企业自身的特点对现有全面预算管理进行优化，使全面预算管理流程更加有效地服务于日常管理，更加充分地发挥全面预算管理的作用。
　　 一、国有企业全面预算管理的实施现状
　　 1.预算价值的导向性作用没有充分发挥
　　 一方面，管理层的认知不到位。部分国有企业管理层存在如下行为：认为预算是一种单纯的财务行为，全面预算管理是财务管理的一个分支，仅仅是对财务数据进行预计、控制和审核，而且当前施行全面预算管理的工作全部由财务部负责，由财务部门来编预算，个别预算执行部门与预算编制部门沟通不畅，个别责任部门之间缺乏紧密的协同配合，最终没有将预算管理理念遍布整个公司，预算管理缺乏真正的执行力度。
　　 另一方面，普通员工的认知不到位。在个别员工的意识观念中，全面预算管理体系是复杂的，跟自己的联系不紧密，认为只是财务部门的工作。个别员工甚至把全面预算管理单纯地理解为财务部为控制资金支出所采用的手段和措施，对预算员在管理过程中采取的控制措施，认为是财务部在“卡脖子”，这些错误认识是曲解全面预算管理理念的体现，也暴露了国有企业对员工建立正确预算管理价值观念工作存在的不足。
　　 2.预算编制内容不全面
　　 第一，编制预算时没有考虑行业水平的指标。在制定全面预算方案时，部分国有企业仅仅以过去的活动和历史指标为基础，即采用增量预算的方法在上年执行预算的基础上对预算方案做一定程度的增减，而忽视外部环境的研讨和预测，它主要表现在没有考虑行业的平均水平、行业的先进水平、主要竞争对手水平等指标变化，导 致企业只关注自身的变化，有可能扩大企业与同行业之间的差距。
　　 第二，在方案的编制内容中，缺少对责任部门上报预算数据时效性和准确性的考核机制。国有企业预算编制涉及到多个部门，各个责任部门在预算编制中需要提交相關预算数据，财务部门很大一部分精力消耗在向其他部门索要预算数据上，同时各责任部门出于本位主义的考虑又会人为的上报松弛的预算，这成为预算编制的大问题。目前国有企业虽然已经建立了预算管理委员会，但是各责任部门之间缺乏有效的协调机制，反映出企业对各责任部门上报的预算数据的时效性和准确性缺乏考核机制。
　　 3.预算执行差异分析不能深入
　　 由于财务部门缺乏相关专业职能部门的积极配合参与，在预算执行差异分析方面存在很多不足，特别是缺乏对指标背后更深层次的分析。例如某国有企业对生产用电费开支预算只是提及实际和开支的差异，没有区分波峰、波谷的用电量，对各个时段的电量及电价无法进行统计分析，因此没有分析差异形成的深层次的原因;对应收账款只是提及预算执行差异，没有对应收账款的增减原因进行深层次的分析。
　　 二、国有企业全面预算管理的改善策略
　　 1.“预算先行”的文化建设
　　 一是坚持群众路线，加强舆论宣传。国有企业可以通过宣传册、简报、墙报等形式介绍相关全面预算管理知识，在内部网站设立《全面预算管理专刊》等栏目通报企业全面预算管理动态及国内外全面预算管理案例，还可通过开展知识竞赛、举行专题讨论等活动增加大家对全面预算管理的了解。
　　 二是深化员工预算管理培训，构建学习型组织。采取培训等措施强化对全面预算管理工作内容的学习，使员工从思想上达成共识。通常情况下国有企业可邀请大学教授来单位进行专题讲座，与本地院校联合举办周培训班、建立教育实践基地等形式进行专业培训，在条件许可的情况下，也可选派预算管理人员到相关院校进行脱产学习，为企业培养出一批全面预算管理专家。
　　 三是强化预算管理的严肃性，发挥管理层的带头示范作用。国有企业预算管理部门应当与管理层积极交流沟通，让高层领导者参与到预算管理过程中，认真听取各级人员对预算管理的看法，进而以科学的态度指导预算人员制定符合企业实际情况的预算执行方案。并且在预算管理过程中注意随时了解预算执行情况，立即纠正违反预算的现象，年度终了，组织分析本年度分管部门的预算管理经验和教训。
　　 2.预算编制方法与内容的调整
　　 一方面，在编制方法上引入“标杆管理”和“跨年度滚动控制”。具体说来：在编制方法上引入“标杆管理”，一是积极推行与同行业间企业预算指标平均值和最优值的对标管理，二是要强化各类预算标准的编订工作;对招待费、办公费等个别项目采取跨年度滚动预算的编制方式，主要是为了保持预算编制的连续性和有效性，使战略规划和年度预算有机结合（通过实施年度滚动预算的方式，能够优化资源配置计划，能够解决预算期“突击花钱”、“用尽预算”的现象，确保中长期目标的实现，并不断得到验证和改进）。
　　 另一方面，国有企业要以“财务预算指标为主体、非财务预算指标为补充”的原则构建预算指标体系。财务指标主要是指全面预算管理指标，增设非财务指标，主要是对责任部门上报预算编制数据的时效性和准确性，预算项目进度的完成情况、安全生产率、客户满意度、员工培训率等内容进行考核，以提高预算编制的准确性和时效性。通过非财务预算指标的设计，可以提高责任部门上报预算的真实性，对部门个性化因素进行分析，解决责任部门上报年度预算时人为制造预算松弛的现象。
　　 3.强化预算管理手段，完善预算控制工具
　　 根据预算项目特点，国有企业可以建立预算执行控制台帐及预算执行控制单，分类进行控制，各部门单位不得超出预算额度。为强化预算控制力度，及时了解和掌握本部门的预算执行情况，对部分预算项目实行双单并行（预算执行控制单、业务单据）制度，即各部门单位在预算开支时，业务单据和预算执行控制单必须同时具备，方可办理有关手续。预算执行控制单由预算管理办公室根据审批后的执行预算制作，月初下发各预算责任部门，由各部门主要负责人保管控制，业务经办人员根据业务发生情况进行序时登记，预算员审核。
　　 4.预算分析与考核体系的提升
　　 国有企业可以在原有预算分析制度的基础上，推行预算分析看板管理，即将每个责任部门的预算分析报告定期上传至局域网《预算管理专刊》，公布其分析的预算执行过程产生差异的原因。通过公布责任部门的分析报告，了解预算管理中的不足，督促责任部门制定改进方案，减少或消除差异，并不断总结经验教训，加强预算管理。
　　 此外，国有企业可以在预算考核体系中增设对预算合理化建议、控制预算调整金额和次数的考核奖励制度。在季度考核工作中，对于建议合理、项目完整、预算调整金额和次数较少，控制严格、记录准确、分析透彻的先进部门3-5个，对预算管理工作中勇于创新、任劳任怨、坚持原则、不徇私情、成绩突出的先进个人3-5个，予以通报表彰和适当奖励，并作为年终考核、评选先进个人的依据，以调动广大职工参与预算工作的积极性。
　　 三、结语
　　 全面预算管理是一个综合性较强的工作，在编制、执行、控制、考评与激励中的任何一个环节出现差错都可能导致预算达不到预期的效果，因此如何完善预算各个环节的开展是国有企业必须不断深入研究的方向。
　　
　　参考文献：
　　 [1]夏万里.国有企业全面预算管理的重点与难点探讨[J].财会学习，2017（19）：53-54.
　　 [2]刘磊.全面预算管理在国有企业的应用[J].财会学习，2017（6）：16-17.
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