探析互联网企业预算管理的重点与难点

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　　 摘要：在“互联网+”的新时代背景下，互联网企业发展面临诸多挑战，如何利用好预算管理，为企业实现战略目标服务，使企业愿景变成现实，显得至关重要。常言道，凡事预则立，不预则废，预算管理对企业的发展能起到指引导航的作用，能够提高互联网企业的管理水平，合理调配资源，系统协调企业的管理，使预算执行主体能够自我控制，规范企业的财务收支，以预算作为行动的准绳，将未来置于现实之中，把战略目标分解到日常工作中。互联网公司基于大数据的优势，能够利用数据收集和分析技术，通过对公司业务数据的测算使预算更加贴近实际，有网络系统的支持，预算可做到人人参与，公开透明。利用高效的预算管理体系，建立科学的预算管理，能降低企业的经营风险，促进企业实现长久健康发展。文章从互联网企业预算面临现状及重难点问题入手，比如战略目标的分解落地、控制反馈及调节问题，提出利用制定有效的预算管理模式，利用刚柔相济的控制，充分利用信息化的优势，对预算管理的编制、执行及考评提出相应的改善建议，以求使预算在企业发展中发挥重要作用。
　　 关键词：互联网企业;预算管理
　　 一、互联网企业预算管理的现状
　　 优秀的预算管理，可以提高公司的运作效率，促进企业发展战略和经营计划的实现，还能防范公司风险，加强企业的内部控制。但是好多互联网企业仍然对预算管理的认识不足。
　　 （一）预算管理的观念不正确
　　 有些互联网公司对预算管理存在一定的认识误区，认为预算是财务行为，是财务部门根据财务数据制定的资金计划，为了应付预算管理任务而编制预算，在编制环节没有积极参与，执行环节没有积极配合。殊不知预算管理是为了实现企业战略目标，制定的经营预算和财务预算相融合的产物，是需要全员参与执行的。全面预算的有效实施，必须纠正大家的观念，调动全员的积极性与创造性，强化其责任意识，才能保证预算执行的进度和效果。
　　 （二）预算编制方法单一
　　 预算编制的方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。这么多的预算方法，不能简单照搬。企业在编制预算时，既要结合以前年度预算的执行情况，总结历史的经验，又要对企业当前的市场情况进行调研和预测，针对不同的预算项目，可能是一个预算方法，也可能是预算方法的结合，预算编制过程要进行多次的平衡和调整。只有适合企业的方法，才能达到预算编制的效果。
　　 （三）为达成预算目标，而浪费资源
　　 预算前期要做比较多的准备调研工作，才能制定合理的预算目标。有些管理人员为了降低完成预算目标的难度，谋求自身利益，制定较低的预算目标，这种预算松弛的表现为夸大了经营活动对资源的需求和作业难度，降低经营产出。预算松弛会导致资源浪费，与预算管理的初衷相悖。
　　 （四）预算执行不到位，缺乏考核激励机制
　　 有些互联网企业在编制好预算后，预算目标和考核指标不具体，或者对执行结果的考核奖惩不合理，就影响了预算的执行，当支出超出预算的时候，参与人相互推卸责任。支出低于预算时，又相互争功。使预算执行力下降。或者考核流于形式，奖罚力度不够，都降低预算的执行效果，使预算变成无效预算。
　　 二、互联网企业预算管理的难点问题
　　 （一）与企业战略衔接问题
　　 企业战略是企业为了生存和长远利益，结合市场环境和国家政策做出的市场预测和规划。预算是企业战略目标分解的具体实施计划。如何将战略目标分解细化为企业的预算目标，是预算管理的起点。就是相对抽象的战略目标需要对应可操作可控制可执行的研发预算、生产预算、资金预算、销售预算等预算。
　　 （二）预算目标的分解
　　 预算目标需要企业在战略导向和平衡企业的各项资源的基础上，经企业的投资者、经营者和各预算执行部门反复协调确认。对于集团企业，需要自上而下从母公司分解到各子公司，各子公司继续分解到各利润中心和成本中心两层组织层次的分解，还需要自下而上预算目标的反馈，使用上下结合分解预算目标。预算目标的分解受制于企业的组织架构和部门沟通协调能力，以及上下层对目标分解执行的协调共识，存在一定的难度。
　　 （三）预算反馈、控制与调节问题
　　 企业引入预算管理后，還必须做好预算的反馈和调整。在预算的执行过程中，很多因为预算组织的沟通、预算考核指标的不完善，造成预算没有形成有效的监督和反馈。其实预算本身就是一个循环的过程，需要每期预算结束后，根据执行情况改进下一期的预算。预算责任人应控制预算执行过程，并在各预算中心和预算期间调整执行的目标。超出调整能力及时反馈上报。
　　 三、互联网企业预算管理中的重点问题
　　 （一）建立预算管理机制，注重时效性和动态管理
　　 预算管理不是一个时点的预算，是滚动连续的，根据外部市场条件，结合企业的不同发展阶段，各类产品的生命周期，需要适时动态调整。就要求企业建立根据市场变化，能迅速应对的机制，不断的调整预算管理的目标。互联网企业应当运用计算机程序和网络，将预算方案和执行结果及时录入系统，以便各级管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。
　　 （二）制定有效的预算模式
　　 常见的预算管理模式主要有：资本支出预算管理模式，现金流量预算管理模式，成本控制预算管理模式，目标利润预算管理模式等。各种预算模式并非绝对孤立的，通常各种预算管理模式相互交叉，共同构成企业的预算管理体系。
　　 需要根据企业处于的不同的生命周期和实际情况，选择合适的预算方法，比如初创期和新产品开发投产期宜选择以资本预算为起点的零基预算，这种模式以资本预算为起点，分别编制收入和成本预算，并反复平衡，直到实现利润目标。利润是主要指标，收入和成本是辅助指标。发展期或季节性经营的企业，选择以销售为起点的增量预算法，能够以销定产，直观反映企业的业绩，促进销售能力提高，有利于企业提高产品的市场占有率，实现经营目标。企业生产经营稳定和成熟期应加强对成本的控制，选择以成本为起点的固定预算法，能够制定更合理的产品价格，将目标成本分解到部门和个人，使企业产品更有市场竞争力。但也不能只重视成本控制，忽视了新产品的研发和市场开拓。毕竟产品的质量才是企业长远发展的关键。对衰退期的产品或企业，或者现金比较短缺的企业，应选择以现金为起点的滚动预算能够平衡收支，提高资金的使用效率，促进各部门的合作交流，提升经营业绩。 　　 （三）预算的控制需要刚性控制与柔性控制结合
　　 预算的刚性控制，是指为保证预算的顺利实施，由企业管理委员会制定的预算行为准则，全体员工必须遵守。是一种制度，具有很强的约束力。自颁布实施后，不能随意改变，大家要按准则约定严格执行。因为在预算实施过程中，各方的利益目标难免产生分歧，导致预算的执行难度加大，各部门互相推诿。必须有刚性的预算约束机制，使员工明白各自的目标，如何承担各自的责任，促使實现预算目的。企业实行刚性预算是基础，使企业有章可循，运行有序。但是企业的预算管理再详尽科学，也不可能无所不及，钻制度空子是完全可能的，若把制度制定的更细，又失去了预算的灵活性和应变力。而且导致员工的抵触情绪，执行效果也差强人意。所以我们必须合理的开发人力资源，让员工自发自觉的实现预算目标，坚持预算刚性的基础上，强调由“强制”进化为自觉的柔性管理原则。柔性预算实行柔性预算管理，是刚性管理的进一步提升。刚性预算和柔性预算刚柔相济，相辅相成。这样的预算管理，才能称的上完美的预算。
　　 四、对互联网企业预算管理提供一些可行的方案
　　 （一）战略指导，实行精细化预算管理
　　 精细化管理是一个复杂的系统工程，从统一观念、完善流程和强化制度三个方面入手，需要从战略出发，层层分解到具体计划、执行步骤，从管理层到普通执行员工，从基础工作到专项工作，都要制定详细的预算来规范，并且根据预算结果及时修正预算目标。
　　 管理层制定预算时要本着精益求精的态度，考虑互联网服务客体的需求和执行员工能力和实际情况，制定详细的预算目标，执行部门要准确领会，精准贯彻管理层的要求，不折不扣的完成预算任务。在预算执行流程中，要细化要求，给予必要明确的指导。精细化预算对制度要求也是苛刻的，每一项任务、每个流程都要由相应的制度规范和考核。制度的精细化是预算管理精细化的核心。在确认监督制度前，要明确各个部门及岗位的职责，确保预算执行结果的准确性和有效性。
　　 （二）建立预算管理组织，完善预算管理体系
　　 预算管理组织应包括决策机构、工作机构、执行机构，是预算编制、审批、执行、控制及调整的主体。健全的组织体系是预算顺利进行的保障，能够保障预算管理正常运转并发挥作用的基础，能起到主导性作用。预算组织体系的构建需遵循高效、适度、清晰、经济、系统等原则。高效是预算机构设置的首要原则，能保证预算生效迅速、作用有力、反馈及时;适度是指机构的设置简繁适度，臃肿的机构徒添重复无效的管理，简单的机构又难以担当预算的责任，容易顾此失彼;清晰是指各职能部门明确责任和权限，权责分明，权限和责任相匹配;经济是指预算的组织设置本着利用现有人员和机构，发挥职能作用，除非必需，不增设新的机构和人员;系统是预算是全面管理，既涉及全员又涉及全过程，需保证各环节环环相扣、密切配合、相互影响。
　　 完善预算管理体系，要从改进预算管理模式入手，传统的预算模式是以销售和财务为中心为起点进行预算管理的，这样的预算不能完全实现企业的全面预算目标，导致预算出现功能上的偏差，不利于发挥预算的管理职能。全面预算应以战略目标为起点，制定企业的经营方针和目标规划，以全员参与的方式保证预算执行的科学性、合理性。加强对预算管理的未来指向性，形成对企业发展的展望，从而制定更全面的预算管理目标。其次，还要优化编制预算的流程。企业应设置专职人员和技术团队对预算的程序和内容进行规划审核，严格控制编制预算的过程，减少编制过程中的重复工作。对每一项预算编制要求规范化和细化。最后要提高预算管理的控制能力。加强重点环节的预算控制。使各部门及全体成员在预算的各个环节都能发挥主观能动性，成为预算监控的主体。形成企业上下级及平行部门间的监控网络，确保预算执行的效果。在重点环节，加强授权和预算审批控制。加强对存货和资金流的管控有效，对资金的使用和划转实时监控，充分发挥资源和资金的作用。
　　 （三）建立合理的考核激励机制
　　 为了预算能够有效执行，实现公司的战略目标，应建立预算考核制度，在物质奖励和精神激励上共同作用，充分调动各部门及员工的积极性和创造性。考核内容包括编制预算的准确及时性、预算控制调整的合理性及预算执行的节约及超支值。考核分为对预算编制考核、执行考核、调整考核和分析考核。其中预算执行考核应占70%的比重，其他三项各占10%。预算考核要坚持公开公平原则，考核内容和标准要事前公开，透明合理，减少主观性和可操作性。要实行全面考核，兼顾财务指标和非财务指标，兼顾目标实现考核和预算体系正常运行考核。考核结果的责任和成果要落实到个人，秉承“谁编制，谁执行，考核谁”的原则，并且以其职责范围为限，对预算目标的执行结果负责。最后要严格兑现奖惩，与员工收入和职位调整晋升挂钩。
　　 （四）预算管理信息化
　　 传统的预算管理模式都是采用电子表格的形式，缺点是单用户、耗时长、成本高，无法与业务模式结合等。预算信息化必须与ERP信息系统为基础，实现全员参与的多用户操作，加强操作权限的管理，将传统的文件管理转为对流程的管理。首先，ERP系统利用计算机网络作为载体，能够支持预算的预测、计划、记录和管控，及时分享物流、资金流、信息流信息，丰富了预算的事中实时控制和多角度的动态分析，可以将动态结果及时反馈给经营管理的各个岗位和业绩考评系统，实现事后反馈控制并为下期预算提供依据。其次，基于ERP提供的基础数据，可形成预算模型固化于系统，不仅同一个经营活动的投入和产出存在一定的逻辑关系，不同的经营活动间也存在一定的逻辑，提高预算与实际经营活动的结合度。节约预算的资源投入，使预算具有更强的可操作性。再次，预算信息化可以为不同层级不同岗位的人设置不同的功能权限和数据权限，保证了信息安全。最后预算管理信息化建设可嵌入财务核算体系、内部控制体系，实现资金的管控和经营管控。
　　 参考文献：
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　　 [3]蒋值国.对如何创新预算管理功能的探讨[J].财会学习，2018（25）.
　　 （作者单位：北京好欣晴移动医疗科技有限公司）
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