关于在A公司实施HRBP体系的初步探讨

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　　[摘要]文章主要以转型发展中的传统水电设计企业A公司为研究对象，根据人力资源三支柱理念，探讨在A公司实施人力资源业务伙伴（HRBP）体系的可行性和具体方法，努力提高人力资源工作对业务发展的服务产出和价值贡献。
　　[关键词]转型升级;人力资源;业务伙伴;对策建议
　　[DOI]1013939/jcnkizgsc202007082
　　1研究背景
　　11A公司简介
　　A公司为某大型工程央企的二级子公司，始建于20世纪50年代，主要从事水电站勘测设计业务，在全国勘察设计单位综合实力百强排名中一直居于前列，先后设计了诸多大型水电工程，取得了丰富工程业绩和科研成果。近年来，A公司进入了以“多元化、国际化”为核心的转型发展阶段，积极推进水利水电、新能源与电力、水环境与生态、城建与交通加信息技术的“4+1”业务领域，贯彻“智、能、水、美”四维交叉的发展模式，着力打造技术创新型、业务集成型、资源整合型、质量效益型国际工程公司。
　　当前A公司正大力推进集团化管控与模拟子公司运营模式。人力资源部进行职责整合，撤销人事教育科、薪酬社保科两个科室机构，按照“干部人才、规划培训、劳动用工、薪酬社保”四个业务模块进行分工，并设置业务主管、业务副主管若干。A公司下属各业务部门也进行了一定范围内的业务整合和组织架构调整，按照专业分工、业务相关等原则重组了主要生产单位，并以模拟子公司方式进行管控。
　　12HRBP体系简介
　　人力资源三支柱，是跨国公司IBM根据戴维·尤里奇撰写的《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书的思想成果，结合公司自身的人力资源转型探索和理论实践所提出的人力资源管理方法。人力资源三支柱，将人力资源工作分为三个部分：人力资源业务伙伴（Human Resources BusinessPartner，HRBP或BP）、人力资源领域专家（Human Resources Center Of Expertise，HRCOE）、人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Service Center，HRSSC）。
　　近年來，人力资源三支柱几乎风靡国内企业，从知名大企业到不少中小企业，纷纷实施三支柱，设立HRBP岗位。HRBP强调业务，必须深耕业务需求，满足业务需求。然而，一些企业虽然意识到HRBP岗位重要性，但总体上依然是“形似神不似”。
　　正值转型发展的A公司，结合公司实际和人力资源管理现状，笔者认为应当考虑提升HR工作价值，建立实施HRBP体系（HR三支柱体系），对于A公司而言具有很直接的现实意义和使用价值。
　　2A公司实施HRBP的可行性分析
　　21已具备较成熟的人力资源管理体系
　　虽说与华为、腾讯等知名大企业的HR体系成熟、管理完善、团队专业水平很高相比，A公司人力资源管理水平还达不到那么高的高度，但也基本上处于人力资源战略管理阶段，具备比较完善的HR制度体系，不再注重于常规例行的事务性工作，能正视人力资源能力陷阱，具备比较全面的HR专业知识和一定的战略思维理念，团队具有较强的创新意识。而且，随着多元化业务的蓬勃发展，个性化需求越来越多，HR团队领导已经意识到服务价值和服务产出的重要性。
　　22已具备基本组织架构
　　A公司共设置12个职能部门和20个生产单位，生产单位总体上都按照模拟子公司运作，均未设置独立人资部，但设置了含有HR职能的综合部或者办公室等类别的二级机构。设置HRBP，已经具备了基本的专业基础和组织条件，能够促进HRBP体系建设和理念推广实施;各个子公司，都具备一定数量的员工规模，符合企业管理客观要求。根据业务板块类型，可选择试点单位先行实施HRBP;同时考虑将诸多职能部门综合，设置对应的HRBP岗位。
　　23多元化业务要求HR工作更高效
　　A公司高层领导多次要求相关职能部门提高服务价值，切实为“两场、两部”（市场、现场;项目部、总部）做好服务管理工作。多元化业务战略实施，意味着传统水电设计行业的诸多工作方法不可能完全适应市政交通、水环境生态等新兴业务领域的工作要求，面对充分竞争市场，A公司跨领域进入，困难重重。这些都要求以人力资源工作为代表的职能活动，必须从内部流程构造转向供应商与客户（含内部客户）的价值链。通过推广HR三支柱理念，建立HRBP体系，能够建立A公司人资工作的标准化体系，也能够实现HR集团化管控和子公司灵活性的有机统一，更加贴近一线需求，缩短反应链条，通过提供高效服务产品，满足客户和市场需求，最终满足生产经营工作需要，创造人力资源工作价值。
　　3关于实施HRBP的对策建议
　　31注重HRBP体系规划建设
　　A公司已经具备了实施HRBP的基本条件，但作为传统大型国有企业而言，自身还存在一些不合理和不规范现象，这些客观环境要求我们应当站在战略高度，统筹规划，加强HRBP体系的规划建设，做好顶层设计，不要急于求成，有序稳步推进。首先，紧紧围绕A公司集团化管控与模拟子公司运营大势，明确企业人力资源战略和定位，调整人力资源管控体系，强调服务价值创造。其次，围绕HRBP职能，建章立制，紧扣企业业务战略和人力资源战略，聚焦对企业业务（而非HR本身体系建设），尤其是城建交通、水环境生态等转型业务的价值贡献和服务产出。再次，HR三支柱互相统筹协调，不能单一强调HRBP建设与发展。HRCOE基于战略，HRSSC基于服务，HRBP基于业务，三者缺一不可，所以也要加强人力资源部的战略认识和平台建设。最后，客观正视HRBP的现实价值和存在问题，不要单方面无限扩大HRBP积极作用，更要注重激励赋能和自我提升，以符合业务扩张、人员规模持续扩大等人资工作需要。
　　32 建立并不断完善HRBP体系 　　第一，选择不同性质的代表性业务板块（如水环境生态业务、规划研究业务），尝试建立实施HRBP。与之匹配的是，A公司人力资源部试行模拟HR三支柱管控模式，在现有人员分工角色基础上选择合适人员承担模拟三支柱角色，并派员担任HRBP。在探索期内，一是初步梳理HRBP与业务负责人、人力资源部等多方面的工作关系和工作流程，明确管理流程和隶属关系;二是探索HRBP如何更好服务业务生产，重点包括切实服务经营和抓好人员队伍建设等;三是将理论和实践更好结合，摸索适合A公司的HRBP体系实施方法。
　　第二，成立专项领导机构（公司董事长牵头），在全公司范围内推广实施HR三支柱模式，切实做好HRBP的实施工作。调整人力资源管控体系，确定人力资源工作定位，制定人力资源战略，梳理人力资源管控流程。根据部门/业务性质、人员规模等基本情况，适量配置BP人员。“4+1”五个主要业务领域均配置1～2人的BP队伍，基础专业业务板块和运营业务板块可以适当合并考虑配置BP人员，所有职能部门作为一个整体来考虑。原则上将所有业务部门/模拟子公司负责人纳入专项领导机构，并及时开展人力资源基础知识培训，明确并灌输“业务主管是人力资源工作的第一责任人”的基本理念。
　　第三，及时修正完善各类问题。伴随A公司集團化管控模拟子公司运营模式的不断深入，HRBP体系实施过程中不可避免地会产生各种各样的问题。应当客观审视，认真总结，结合HR三支柱整体运行情况，充分发挥柔性组织特点，建立各类事件例行处理规定，逐步消灭管理服务流程的盲点和痛点，最终整体上不断完善HRBP体系及三支柱体系。
　　33加强HRBP队伍建设
　　一是选择有志于从事BP业务、愿意多岗位锻炼的年轻骨干HR专业人才充实HRBP队伍。二是重视BP赋能建设。积极跨越业务语言障碍，拉通业务战略与人力资源战略，鼓励持证上岗。针对BP角色认知、企业文化与业务理解、专业知识与流程、方法论、政策与法律等方面进行重点培训学习，努力提升个人单兵作战能力和团队作战能力。三是明确隶属关系，科学设置职业通道。BP负责人应当是业务负责人的主要副手之一，优先从现任职副手中选择，或者提拔优秀的、具有潜力的年轻优秀HR专业人才担任。人资部负责人岗位、人力资源总监（副总监）、业务中高层管理者、HR其他支柱高端岗位等都是BP主要发展方向。四是强化激励。建立合理有效的考核管理体系，物质奖励和精神奖励相结合，确保BP能心情愉快地投入到本职工作。
　　34HRBP有效发挥自我价值
　　HRBP应立足公司战略，始终关注工作有效性，兼顾公司长期战略目标与模拟子公司短期经营目标的统一，在经营指标和人力指标间架起通畅桥梁，在价值贡献领域有所作为。应帮助模拟子公司等业务板块建立经营管理机制，建设有效的HR流程体系，拓宽人才供应渠道，识别关键人才和骨干人才，加强和人力资源部的沟通，重视职业生涯规划设计，注重有效激励，为各类人才发展创造条件。同时，协助业务负责人发展并提升组织领导力，辅导各级干部上岗，提升干部综合能力和员工履职能力，最终提高团队建设效能。A公司作为传统设计单位，职能部门地位相对尴尬，所以HRBP还应注重提高自我价值，加强与业务负责人和其他各级领导的沟通交流，坚持专业独立和业务需求的有效统一，抓住业务痛点与难点，匹配客户普遍需求和个性化要求，坚决做好真正有价值、有意义的工作。
　　35统筹三支柱关系
　　当前，国内很多企业实施HR三支柱的过程中遇到的最大问题就是HRBP、HRCOE、HRSSC三者不能相互配合。因此，A公司推进实施HRBP体系过程中，一定不能孤军奋进，必须和其他两支柱协同发展;将人力资源传统模块工作职责合理分解到三支柱，组织流程要协同，架构搭建要协同，人才与知识经验也要协同。HRBP更是直接服务于生产一线的主要力量，和其他两支柱一起，既有侧重性对接公司不同层面工作，又要协调支撑整个公司HR工作发展。
　　36针对性解决重点问题
　　结合中国人民大学徐世勇教授团队编写的《HR三支柱公益调查报告》等资料，笔者预测在A公司实施HRBP过程中可能会出现的问题，包括但不局限于：公司管理层缺乏战略认识和系统设计、三支柱之间缺乏充分有效的沟通互动、HRBP对推动业务现场变革效果欠佳、HRBP深陷日常事务无暇顾及部门业务、HRBP从业者的能力欠缺、缺乏足够资源支撑实施。因此，A公司实施HRBP，应当提前策划，针对上述各类问题建立针对性措施体系，以便回避或者在过程中妥善解决各类问题，确保HRBP体系实施过程中少走弯路，降低探索成本，尽快树立人力资源工作的正面形象。
　　4结语
　　中国水电事业的高速发展转变为稳定发展，尤其是互联网经济和思维理念的挑战，更是让以A公司为例的传统水电设计企业的转型发展面临极其严峻的行业壁垒和市场挑战，支撑转型业务发展的人才队伍建设迫在眉睫。笔者希望通过HRBP体系实施研究，能够让人力资源工作成为A公司转型业务发展的加速剂，也希望能给行业内的其他单位有所借鉴意义。
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