基于信息化的高校财务共享服务中心构建研究

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　　摘 要：随着信息化时代的不断发展，传统的高校财务管理模式由于其自身架构分散、效率低下、管理成本高等缺点而难以适应时代的要求。因此，以某高校为例，深入分析当前高校财务管理的现状以及存在的问题，并针对这些问题创新性地从财务机构和系统、业务流程、绩效考评等方面提出构建高校财务共享服务中心的解决方案，以提高高校财务管理效率和财务服务质量，推动高校财务管理信息化、智能化、无纸化发展。
　　关键词：信息化;高校;财务共享服务中心
　　中图分类号：G647.5      文献标志码：A     文章编号：1673-291X（2020）05-0113-02
　　信息技术的发展改变了高校所处的环境，为了减少复杂的分支机构、降低管理成本和重复建设、加快企业管理过程，让企业在激烈的竞争下存活，信息化和智能化成为未来高校财务管理的必然趋势。
　　从实践层面而言，基于信息化研究高校财务共享服务中心，对于提高高校财务工作效率、服务水平、财务信息质量、财务管理信息化水平等都具有重要意义。从理论层面来看，在云计算、大数据、“互联网+”信息时代背景下，高校基于云计算的财务共享服务中心建立，可以为高校财务管理研究提出新的研究课题，可以适当为高校财务共享服务中心构建研究提供一定的借鉴。同时，通过高校财务共享服务中心构建研究，可以从系统体系架构、功能模块、流程再造等方面更好的丰富高校财务管理理论体系。
　　一、我国高校财务管理现状及存在的问题——以某高校为例
　　某高校财务部门已实现学杂费电子支付、校园卡网上充值、微信校园码消费等业务，对学校的资金流动和总体状况有一定的掌控。但是，对于电子报销及其实时查询等业务还未实现信息化。目前，该高校积极响应国家和政府的号召，为建设“双一流”高校和S省高水平研究型大学而不断奋斗。而学校财务处也将紧抓此战略发展期，并以此为契机，全力推动学校财务管理水平和内控体系建设。为实现该目标，高校应主动去发现和解决现有的财务管理系统的如下不足。
　　（一）财务系统架构分散，财务信息共享不畅
　　某高校本部財务部目前有财务管理科、收费管理科、内控管理科、会计科、科研经费管理科、财务信息化科、产业会计科等科室。目前，该高校的财务信息系统各成体系，有各自独立的数据储存库，因为没有统一标准加以规范，不同系统的数据没有办法自动采集和有效衔接，也难以进行有效整合并适应信息共享和协同工作的要求，不能满足该高校实现服务学校事业发展的宗旨。
　　（二）财务机构设立重叠，财务管理成本较高
　　某高校在其本部及三大校区、出版社和附属场所均设立了财务部门，各个财务部门的财务管理水平不均衡，在每个财务部中也均配备了财务报销和核算人员，这些人员的工作量差异较大，业务量较大的财务工作人员担任的职责较多且任务相对复杂，业务量小的人员职责较少，工作相对轻松，造成了该高校的人力资源浪费。该高校没有很好的进行资源优化配置，导致人员配备不合理、机制重叠、财务管理成本高。
　　（三）报账流程烦琐重复，精细管理易被忽视
　　为方便广大职工和学生报销费用，某学校建立了报销预约系统。该校职工及学生需要先在网上预约，然后将报销票据送交财务处报销大厅，在柜台办理相关报销手续;之后由财务人员在柜台进行票据清理及制单处理工作并现场审核，审核完成后银行三个工作日内划转。报销全程无现金，持币风险也将大幅降低。但是一旦审核出现问题不通过，报销人则需要重新修改信息并准备纸质文件重新履行报销流程。这一环节从侧面增加了财务处的报销量，拉长了报销人报销的时间。另外，由于职工和学生仍然需要去财务报销大厅现场办理手续，且系统之间关联性不大，并没有从根本上解决排长队的困难，也没有从根本上降低财务人员的工作量，减轻财务人员压力。当前的报销工作大多数都依赖于财务人员的现场审核及数据录入，而高校服务群体数量很大，财务人员在审核及录入过程中很难做到万无一失，这就增加了高校的财务风险。
　　（四）复合型人才很缺乏，与业务增长不匹配
　　在高校财务资金量快速增长的同时，财务人员数量并没有增长，只有小幅波动，财务人员的工作量超负荷并且压力很大。而高校由于缺乏科学的考评体系和工作量计量方式，难以建立有效的激励机制，员工工作积极性不断降低，所以提高财务人员创造价值的积极性，是当前高校财务管理改进中所需要思考的重要问题。另外，该高校在财务人才引进时并没有注重复合型人才的引进，财务核算人员大多是会计专业本科生，甚至有些还不是财会专业的，由于这些员工长期忙于同一项工作，缺乏进取心和财务分析能力。
　　二、我国高校财务共享服务中心构建——以某大学为例
　　（一）重构财务机构和系统，建立融合共享服务中心
　　针对某高校的财务机构设置情况，应整合原有基础核算岗位，减少重复性大、附加值低的核算岗位，以节约管理成本及管理人员的时间和精力，使他们更多地关注高校财务的管理而不是核算。与此同时，增设预算管理科和战略科，所有工作岗位按照业务性质重新分类，针对特定项目设立项目小组，明确职责关系，实现专业化分工，针对每个项目小组制定统一的会计政策、核算标准、会计核算科目以及考核方式，起到预算管理、财务管控和绩效管理的综合作用，可以为老师提供咨询、决策等服务。
　　重构财务信息系统主要是通过建立一个财务共享服务中心来实现的。所有数据都存储于这个财务共享中心内，包含了数据采集、数据处理和数据分析。数据采集是由教职工根据实际发生的业务活动填写基础的财务信息，并将其传送到财务共享平台;平台会根据其所对应的业务内容匹配相应的模块，分配给对应的财务人员审核;审核通过之后进行事先设定好的标准化、规范化的流程处理;经过处理之后，一方面需要付款的平台会自动请求关联的银行付款，另一方面会在系统中生成会计核算凭证，每个核算期也会提供各类的财务报表。 　　整合高校财务机构和系统，建立融合性的财务共享服务中心，不仅可以提高基础业务处理工作的效率、降低人员费用和管理成本，转变高校的会计岗位职能，还可以为高校的战略决策提供科学可靠的财务信息。
　　（二）优化业务流程，使之智能化、标准化
　　构建财务共享服务中心的基础和关键之处在于梳理并完善业务流程。因为，如果缺乏明确的财务规章制度，即使重新构建财务机构和系统也还是会出现问题，所以，必须将制度政策与财务流程和作业标准进行整合。以下将以报销业务流程重新设计为例，说明如何优化业务流程。
　　根据之前所述某高校针对报销仅设置了网上报销预约系统，报销流程较为烦琐重复，根据这些特点，在财务共享中心中设立专门的职工报销通道，优化后的报销流程如下。
　　1.职工报销的准备。职工进入网上报销通道填制报销单，将原始票据扫描后上传，在系统中提交后将原始凭证投递到指定地点，提交后就会自动生成报销单号并启动审批程序，按事先设定好的审批流程发送给对应的领导逐级审批，若有问题直接返回至用户端，若无问题则审批程序结束，系统自动送交财务专员审核。在此过程中，职工可以凭报销单号查询报销进度。
　　2.财务专员审核报销申请。主要检查系统中的附件是否与原始凭证一致，原始凭证是否真实、有效，此笔业务是否符合规定的报销要求。审核完成后小额常规性业务财务专员可自行同意，大额则提交财务领导审核和批准。
　　3.审批完成后财务共享中心会自动生成会计凭证，会计复核人员复核关键业务流程和风险控制节点，对于小额、常规性、风险较低的业务，审核完成后系统会自动通过银校互联系统启动付款程序;對于大额、非常规、风险较大的业务，在复核记账后将单据提交出纳人员再次审核金额、付款单位及账号后再付款。付款完毕之后，系统会自动记录报销人的相关信息，以便财务人员及时查询。财务专员应当定期将报销的原始单据与报销汇总打印后归档留存。
　　建立以上的信息化、智能化、少纸化的报销流程，不仅提高了财务报销工作的效率和质量和报销支付的便捷性、及时性和安全性，加快了报销速度，减轻了财务工作人员的压力，还可以消除高校教职工报销排长队的烦恼，并让他们可以随时查询报销进度。透明化的财务报销流程更有利于加强高校财务的内部控制制度。
　　（三）建设科学公平的考评体系，促使财务人员转型为复合型人才
　　通过财务共享服务平台可以将财务人员分为战略决策、管理和执行等多个不同的层级，并且明确职位晋升要求和方式。执行层级的人只需要做好基础的工作，处理简单的业务，比较适合工作经验较浅的人，可以在执行层级选拔业绩较好，有一定的财务分析能力和管理能力的员工担任组长，并从组长中挑选优秀的人才担任管理人，从事管理工作。对于那些工龄较长、接触过各种复杂业务、财务分析能力很强、有大局观的员工，可以让他们从事战略决策层级的工作。高校财务部应当建立一套科学、公平、全面的考评体系，通过这个机制为高校财务职工建立一条与岗位、薪酬、职称、职务等挂钩的晋升通道，并定期对表现优秀的财务人员进行激励和奖励，督促财务人员积极工作。
　　与此同时，在新的财务系统、业务流程及组织架构下，岗位的职能分工也有了很大的不同，对于财务人员的专业知识和综合素质的要求也产生了很大的变化，财务人员须要拥有组织和策划能力、学习与推广能力、专业判断和综合决策能力、全新的视角、协助能力。该高校针对新老员工可以分别通过提高准入门槛、集中培训、员工自主学习等方式，逐步提高财务人员的技能，促进财务人员向核算加管理型人才转型，提高高校财务部针对特殊情况的应急处理能力，降低财务风险水平。
　　结语
　　构建财务共享服务中心是高校的一种崭新的财务管理模式，对于高校财务管理的变革有着突破性的意义，尤其是对跨区域的高校而言是十分有必要的。相信在不久的将来，财务共享中心也会不断地改进、完善和突破，更好地为高校财务管理服务。
　　参考文献：
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　　[2]  程平，万家盛.大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理[J].会计之友，2017，（6）：121-124.
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