浅析中小企业内部控制存在的问题及其对策分析

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　　摘 要：中小企业是我国国民经济的重要组成部分，随着市场经济的蓬勃发展，其作用和贡献日益突显。然而，由于绝大多数的中小企个体体量偏小、资金实力不足、缺乏核心竞争力、抵御风险能力较弱等实际情况，在为经济发展带来了诸多活力的同时，自身的发展也存在着许多隐患。通过对中小企业内部控制实施过程中存在的问题进行剖析，有针对性地提出一些改进建议，希望可以成为中小企业内部控制发展过程中的有益借鉴。
　　关键词：中小企业;内部控制;问题;对策
　　中图分类号：F275      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）05-0012-03
　　在全球经济下行时期，中小企业面临的内、外部形势越来越严峻，其生存和发展可以说是举步维艰。高质量的管理水平是企业创造及实现价值的重要手段，建立和实施一套完善的内部控制规范，无疑有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，有助于不断提高经营活动的赢利能力和管理效率，促进企业可持续发展能力和稳健运营。在我国，随着内部控制基本规范的普遍推广，不仅大中型企业、上市公司将其应用到日常工作中，广大中小企业也将其作为日常工作指导。
　　目前我国中小企业有4 000万家（其中90%以上属于家族性中小企业），占企业总数的99%，贡献了中国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业。中国中小微企业占全国企业总数的99.7%，其中小型微型企业占97.3%，提供城镇就业岗位超过80%，创造的最终产品和服务相当于国内生产总值的60%，上缴利税占50%，中国发明专利的65%、企业技术创新的75%以上和新产品开发的80%以上出自中小微企业。中小微企业正在成为我国经济新动能培育的重要源泉之一，是經济结构优化升级的重要支撑，也是保障和改善民生的重要依托[1]。
　　然而，广大中小企业如愿景不明确、治理结构不健全、内部管理不规范、法律的遵从度较低、履行社会责任和义务的意愿不强等问题的存在，严重制约了自身的发展。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程，是一项系统工程。大多数中小企业背负着生存和发展的巨大压力，加之先天不足，实施过程中难免出现这样或那样的问题，如何解决中小企业在实施内部控制过程中遇到的问题，是本文研究的方向。
　　一、内部控制现状
　　（一）长期利益驱动不足
　　据统计，美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命不超过40年;欧洲与日本企业的平均寿命为12.5年，跨国公司的平均寿命为40—50年;近五成中国企业存续时间少于5年[2]。想在激烈的市场竞争中谋得一席之地，其难度可想而知。特别是在全球经济转型、产业升级的大背景下，中小企业在生存与发展的道路上困难重重。客观的现实情况在一定程度上使广大的中小企业缺乏长远的愿景、明确的战略目标，相反，大多数中小企业重视短期利益，赚快钱似乎成为所有企业所有者的共识。内部控制的终极目标要求企业将短期利益与长远利益结合起来，并最终促进企业战略目标的实现。然而，内部控制是一个复杂而系统的工程，涉及到企业及所属单位的各种业务和事项，贯穿决策、执行和监督的整个过程。要求上至董事会、监事会，下至经理层和全体员工的共同参与，是一项既费时又费力的工作。涉及到具体执行，肯定也会遇到这样或那样的问题。但就内部控制的结果或效果而言，绝对不是一朝一夕就可以看到的，也就是说，内部控制工作短期难以见到效益，长期能否收到回报也未可知，而付出的成本对广大的中小企业而言似乎过高。鉴于资本逐利的本性，在企业面对内、外部不确定的经济、政治、法律环境时以最短、最快的时间获取最大的利益便成为企业追逐的目标。
　　（二）内部控制环境不完善
　　大多数中小企业经营者在经营管理过程中都带有浓厚的企业家的色彩，企业家偏好成为经营者偏好，而经营者偏好又对基层的执行力度产生深远影响。受限于企业家知识结构、认知和管理水平，我国现有大多数中小企业普遍呈现出以下现象。
　　1.治理结构不健全
　　没能根据现代企业管理的先进理念设置董事会、监事会和经理层，没能形成科学有效的职责分工和制衡机制。或虽有设置，但在重要及重大事项的审批上往往是企业家一个人说了算。
　　2.组织机构设置不完善
　　职责不清、权限不明、一人多岗现象普遍存在。
　　3.人力资源政策建设不到位
　　中小企业普遍不重视人力资源建设，不能有效调动和发挥广大员工的积极性和创造性。大多数中小企业的薪酬激励制度简单粗糙，缺少与企业的价值创造及员工的切身利益休戚相关的制度约定。缺乏职业培训与培养机制，单方面强调员工对企业应尽的义务而淡化企业对员工的责任，在满足国家法律法规强制性规定的基础上缺乏对不同层次人员的关怀与尊重，使企业与员工之间的关系单纯固化在雇佣与被雇佣的关系上。
　　（三）控制活动执行不到位
　　1.人员规模有限
　　中小企业因为规模有限，在自身收入没有达到一定体量的时候，压缩运营成本便成为自救的主要方式，而运营成本中最主要、最直接的成本便是人工成本。这也是为什么企业一有风吹草动便首先裁减员工的原因。企业的经营主要依靠人力资源支持，在人员有限的前提下，诸如企业的不相容职务分工、授权审批控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等便成为纸上谈兵。
　　2.缺乏专业知识
　　中小企业不重视人力资源队伍的建设，导致企业缺乏懂内部控制的专业人才，在内部控制执行的过程中缺少专业指导。在控制活动中对各业务环节的操作与监督简单粗暴，抓不住重点，极大地降低了内部控制活动的效果，最终使控制活动流于形式。
　　3.缺乏考核评价
　　企业虽有控制活动，却没有及时对控制活动做出评价，没有对控制活动的效果做出评价，没有对控制活动的执行情况进行监督，因而未能对控制活动执行过程中存在的问题进行纠偏，最终使控制活动的效果大打折扣。 　　（四）业务控制建设不全面
　　内部控制建设要求覆盖企业及所属单位各种业务和事项，不存在内部控制空白点。中小企业由于背负着生存及发展的巨大压力，在市场经济瞬息万变的情况下，要求企业必须灵活变通、抓住机遇，因此，企业家们往往重销售、轻管理，在经营实践中更多喜欢就事论事，以人管事而非按制度行事。加之浓厚的个人行事作风，即便有制度约定，往往打破制度的就是企业家个人。从而使企业大量的非常规事项转化为常规事项，加大经营者管理难度，迫使制度建设向企业家行为妥协，极大削弱了体系建设的积极性。常见的中小企业业务层面的控制有资金活动控制、采购控制、销售控制、存货控制、预算控制等，对内部控制基本规范规定之外的基本不再进行约定。因此，当新业务突然降临的时候，企业往往没有制度规则或做好准备，常常是手忙脚乱或错失良机。
　　二、改进对策
　　（一）提升长期利益驱动
　　为提升中小企业长期利益驱动，应加大政策扶持力度，不断提升企业家地位，增强企业家的荣誉感与使命感，引导企业关注长远利益，持续、稳健经营。全国工商联发布的《2019.万家民营企业评价营商环境报告》指出，去年下半年以来，各地密集出台减税降费、融资惠企等政策，特别是今年中央实施的大规模减税效果得到企业认可[3]。总体来看，当前我国中小企业的营商环境已经有了显著的改善，并且将会持续的改善，企业家获得感会不断增强。在供给侧结构性改革的大背景下，通过“三去一降一补”的具体措施，使中国经济发展由高速度增长向高质量发展转变。当然，在结构性改革的大背景下，中小企业也面临着优胜劣汰。在此过程中，胜出的企业一定会分析总结制胜的经验，会发现“企业家精神”、“工匠精神”，会不断地从关注短期利益转向短期利益与长期利益相结合，不断推动企业持续稳健经营。
　　（二）完善内部控制环境
　　内部环境是内部控制的基础，没有良好的基础谈不上内部控制。为了使内部控制稳健、有序运行，企业应着力做好以下几个方面的工作。
　　1.加强内部结构治理，有效提升公司运营效率
　　研究发现，内部控制的修正作用有助于提升企业价值，且这一修正效应在绩效较高的企业中能更好地发挥作用[4]。为了达到上述目标，企业应根据国家的法律法规及企业章程等，建立规范的企业治理体系，建立董事会、监事会、经理层相互制衡的决策及运营机制，不断完善内部治理结构，逐步提升企业运营效率。
　　2.机构设置及职责分配
　　企业应结合自身的业务特点及工作实际，按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，合理设置内部的组织机构，明确各部门的职责权限，使各部门在建立和实施内部控制的过程中都能相应承担职责和发挥作用。企业应按照不相容职务相分离的原则，对各机构的职能进行科学、合理的分配，明确岗位、职责等具体的工作内容，确定各个岗位的权限及相互关系。对于因成本因素影响不便单独设置岗位的，必须有明确而具体的替代措施。
　　3.强化人力资源政策建设
　　人力资源是企业最宝贵的资源，也是企业面临不确定的内外部环境制胜的法宝，加强人力资源建设是任何一个企业都不可回避的问题。对于内部控制而言，任何控制措施都要依靠人去执行，企业应结合业务特点及经营的实际情况，根据国家的法律法规及企业的发展规划，制定切实可行的薪资福利制度、员工培训制度、关键岗位轮岗制度，使员工在艰辛付出的同时能分享到企业成长的成果，使员工利益与企业利益融为一体。企业应树立并倡导积极向上的企业文化，坚定贯彻长期发展观，为广大的全体员工灌输持续、稳健经营的发展理念，使员工能与企业同呼吸共命运，同心协力、始终如一地贯彻执行企业各项规章制度，以加大各项控制活动的执行力度和深度。
　　（三）加强控制活动执行力
　　控制活动是内部控制的具体实施措施，为加强内部控制的执行力度，企业董事会、监事会、经理层及高管人员必须在工作中起到率先垂范作用。涉及到具体工作时，凡是有制度规定的必须按制度行事;没制度规定但约定俗成的，应按约定执行并尽快形成书面制度进行规范。对于新事务或新业务，高级管理人员应以身作则，以开拓精神尽快形成制度并进行完善，以给予全体员工执行标准。控制活动应细化、有可操作性。在具体执行时，企业应明确各个业务节点的责任人、责任范围，避免出现业务控制的空白点及推诿扯皮等现象。企业应运用成本效益原则，充分评估企业现阶段及可预见的未来一个运营周期内的人力资源成本与各项业务的匹配情况，不能简单地因为节约成本而盲目裁员造成价值浪费。企业应加强对内部控制人员的招聘或培训工作，必要时应成立内部控制的专职部门，使上述人员能有效负责并监督企业各项控制活动的执行情况，能及时发现问题和纠偏，能帮助企业将各项内部控制活动执行到位。企业应加强对全体员工的内部控制意识的培训与培养，使全员树立内部控制的观念，在日常工作中养成良好的内部控制活动规范，不断加强内部控制活动的执行力度。企业应加强对内部控制活动的分析总结工作，对各项业务活动的执行情况应定期或不定期做出评价，以全面评估控制活动的执行效果。
　　（四）业务控制建设覆盖全面
　　内部控制要求涉及企业的各项业务和事项，企业应将上述范围内的各个节点、链条均纳入内部控制体系建设中。对于重要业务和高风险领域，企业应重点关注并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。在实际工作中，企业应认真、细致地梳理各项业务，仔细甄别业务中存在的风险，分门别类建立业务流程图，设计关键控制节点，并有针对性地拿出控制措施。实践中，企业应将现有业务全部囊括进内部控制制度建设中，并严格根据控制节点及控制规范进行操作。对于操作中发现的问题，具体执行人员应积极反馈，以不断改进制度设计中的不足，及时优化作业流程，促进企业战略目标的实现。企业应结合战略发展規划，制订短期及长期经营计划，对列入经营计划中的各项拟开展的新业务，企业应以前瞻性的眼光从决策的高度首先构思业务控制流程图，搭建业务控制节点，从制度上模拟业务开展，积极寻找新业务的盈利点。当然同行公司如已有成熟的业务模式，企业也可以借鉴学习，并在学习的基础上不断的开拓进取，为业务的开展及顺利实施提供制度保障。 　　三、结论
　　通过上述分析，笔者认为，目前我国中小企业实施内部控制的过程中确实存在一些问题。究其原因，可能还是他们面临的外部经济、政治、法律等环境的极大不确定性，加上自身规模小、缺乏核心技术造成的核心竞争力不足、资金薄弱、人才储备不足、企业家管理水平有限等原因造成的整体抵御风险能力较弱，因而目光短浅，只关注短期利益，长期利益驱动不足。为了从根本上解决上述问题，并通过内部控制的实施促进企业战略目标的实现，第一，国家应从政策层面对中小企业加大扶持力度，通过减税降费及供给侧结构性改革，使真正适合国民经济发展的高质量的一批企业在优胜劣汰中活下来，从政策及社会层面不断提升中小企业家地位，不断引导及激发他们身上的工匠精神，引导其通过内部控制规范企业管理，保证企业持续稳健经营，使企业的短期利益与长期利益相结合，不断改进企业管理效益及经营效果。第二，企业应结合自身业务特点完善内部治理结构。按照科学、精简、高效、透明的原则合理设置组织机构，明确各部门分工及各岗位职责，在内部控制建设及实施中各负其责。企业应完善并不断优化薪资福利制度、员工培训制度等涉及员工权益的制度，使全体员工能切实分享到企业成长的成果，不断激发员工的主人翁精神，以增强其在实际工作执行中与企业共进退的动力，为内部控制的实施打下良好的环境基础。第三，增加控制活动的落地性。企业应运用成本效益原则，综合评价企业的人工成本与业务规模的匹配情况，不能单纯因为压缩成本而影响价值创造。在内部控制活动执行中，董事、监事、经理等高级管理人员应做出表率，同时应针对控制活动制订切实可行的控制措施，以保证其可操作性。企业应通过对内部控制专业人员的选拔与招聘，不断强化内部控制规范的效果。通过多层次的培训使全体员工不断树立内部控制的意识，使各项内部控制活动确实落到实处。有条件的企业可以设置内部控制的专职部门，加强内部控制活动的专业指导与评价。第四，业务层面制度建设全覆盖。企业应结合战略规划制订短期和长期经营计划，并将各项业务全部囊括进内部控制制度建设中，贯穿决策、执行、监督的全过程。内部控制建设不应留有空白点。
　　参考文献：
　　[1]  张建勇.基于生存能力的家族性中小企业成长边界研究[J].中外企业家，2019，（20）.
　　[2]  徐光华，柳世平.财务报表解读与分析[M].北京：人民邮电出版社，2017.
　　[3]  宁婧.万家民营企业营商报告发布减税降费普惠效应不断显现[N].中国产经新闻网，2019-11-20.
　　[4]  聶萍，罗婷.内部控制对企业家精神与企业战略关系的修正作用研究[J].财会通讯，2019，（33）.
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