管理会计在人寿保险支公司的运用实践

作者:未知

  【摘要】  文章以A人寿保险H分公司本部支公司(以下简称支公司)为例,结合其在财务管理上存在的问题,分析管理会计在支公司推行的必要性和可行性,针对存在问题通过设置兼职财务经理、开发管理工具报表、制定填报规范及反馈机制、实行支公司部门预算员委派制、定期举行业务财务融合座谈会等管理会计功能,详细介绍了管理会计在支公司一级责任中心运行的总体设计和运用过程以及取得的成效,对以业绩为核心目标的责任中心推行管理会计运用具有一定的借鉴意义。
  【关键词】   管理会计;支公司;运用
  【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812(2020)05-0089-05
  一、A人寿保险支公司财务管理上存在的问题
  A人寿保险有限责任公司成立于1996年,总部位于北京,是以人身保险为主营业务的专业化保险公司。由于是全国性保险公司,组织规模大,管理幅度广,所以采用的是纵向层级管理的组织模式。A人寿保险总公司为一级机构,总公司下辖的分公司为二级机构,省级本部及中心支公司为三级机构,中心支公司及省级本部下辖的支公司为四级机构。目前全国有36家省级分公司,360家三级中心支公司,2 600家四级支公司。A人寿保险采用战略管控模式,总部通过战略规划和业务计划体系进行管理,各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。
  H分公司在本部的管理上不同于A人寿保险系统内其他分公司,进行了扁平化管理设计,就是把本部下辖的各家支公司从本部独立出来,交由分公司直接管理,本部只保留一个形式上的机构,不配置管理人员。这也是充分考虑了省级本部下辖的各家支公司在全省的业绩占比大,每家支公司比中心支公司业绩规模都大的特点而进行的管理创新。管理层级上实施这一管理创新后,分公司赋予各家支公司必要的管理权力,配置相当于中心支公司的人力。
  A人寿保险的快速发展,造成支公司的财务管理上面临很多突出问题,其中体现在支公司业绩快速增长与管理水平不匹配。以H公司为例,支公司保费占全省75%以上,5年复合增长率35%,但支公司一级不设立财务部,也不设立独立账套,财务会计核算归集到分公司管理。这导致支公司的资源使用效率以及价值绩效考核面临无法自动提取有效的分析数据,需要大量的手工统计和计算;费用使用效率不能及时反馈,存在严重的滞后性;缺少专人进行财务管理和跟踪分析,难于取得科学合理的财务建议等困境。
  二、支公司推行管理会计的必要性和可行性
  支公司推行管理会计必须考虑组织架构、管控模式及财务设置上的特殊性。应该看到,支公司相对于中心支公司是一个特殊的机构,在管理会计运用上与有独立账套且独立核算、设有独立财务人员的中心支公司存在很大的差别。
  (一)必要性分析
  随着支公司业务不断发展,队伍不断壮大,业绩推动及营销活动大幅增加,业务费用投入也随之猛涨,但有的支公司对费用缺乏有效管控,费用使用效率不高,甚至造成浪费。有的支公司盲目购置资产,形成巨大的固定成本包袱。有的支公司负责人量入为出的原则性不强,预算管控意识淡薄,经常绕过预算系统的控制,通过个人垫付或赊账方式办事,以致预算严重超支,面临兑现风险和经营风险。有的分支机构不清楚自身费用预算,不清楚自身家底,不能科学合理规划费用。有的支公司新员工较多,能力不足,盘点、统计、分析、反馈工作不到位,造成资源管理混乱。在外部监管不断趋严、市场行为不断规范、市场主体竞争激烈的环境下,支公司要生存和发展,就要在经营管理上提质增效,提高费用的使用效率,重视内在潜力的挖掘和开发,提高整体经营效率。但目前,由于支公司没有设立财务部门,不进行独立会计核算,分公司的会计核算及财务管理只下沉到省级本部这一层责任中心,传统财务会计不能满足支公司发展的需要。在支公司一级实行独立会计核算不太现实的情况下,可以将管理会计下沉到支公司去,运用管理会计一系列专门的方式方法,收集汇总、分析和报告各种经济信息,借以进行预测和决策,制定计划,对经营业务进行控制,并对业绩进行评价,以保证支公司改善经营管理,提高经济效益。所以,推行管理会计在支公司的运用显得非常必要。
  (二)可行性分析
  推行管理会计的最大瓶颈是信息处理和人才问题。在信息處理方面,A人寿保险总公司近年来上线和优化整合了一批操作系统,查询权限也在不断扩展,操作界面更加友好开放,提取支公司相关数据更加方便快捷;总公司财务共享中心服务触角也延伸到个人,财务共享的操作系统也开发了责任部门报表,对收集和提取支公司的数据起到了便利作用。在人才方面,支公司配备了部门预算员,兼职办理涉财事务,为支公司的财务管理提供了人力保障;分公司财务部加强了对各支公司部门预算员的培训,部门预算员的能力得到提升;实行了部门预算员持证上岗制度,部门预算员的稳定性得到提升;财务核算实现了集中化,大量财务基础工作,如会计核算、财务报告、资金支付等无需人工进行处理,大量基础性、重复性财务工作已经实现标准化、流水化作业,财务信息化也空前提高,为管理会计打造了良好的信息获取、处理平台。随着财务人员核算职能的减少,他们可以从日常基础工作中解脱出来,转而参与到更高级的管理、规划、分析岗位上来。
  三、管理会计在支公司的运用过程
  (一)设置支公司兼职财务经理
  虽然支公司都配备了部门预算员岗来对接涉财事务,但部门预算员一般是行政综合岗兼任,绝大多数不是财务相关专业毕业,对财务管理既没有专业经验也没有专业能力,因此,必须有专业的财务人员对部门预算员进行辅导及管理。日常的数据收集、归类、盘点和简单的分析可以由部门预算员来完成,深度的分析和建议需要由专业的财务人员做出。由于财务集中后,分公司财务人员开始转型,部分财务人员从财务会计转为管理会计。由此,为了有利于管理会计在支公司的运用,应在支公司设置兼职财务经理,由这部分转型出来的财务人员从事支公司管理会计工作。   支公司兼职财务经理的工作职责及工作内容不涉及会计核算,单纯是管理会计的工作范畴,设置兼职财务经理的目的是要运用管理会计工具和方法解决支公司的财务管理缺位问题,提升本部支公司的经营效率和经济效益。兼职财务经理的责职及工作内容框架如下页表1所示。
  为了确保兼职财务经理管理会计工作富有成效,兼职财务经理要加强自身学习,对标中心支公司财务经理的管理能力,严格要求自己。各支公司兼职财务经理之间应相互交流,相互借鉴,积极发现支公司之间的差距和不足,并加以分析,提出改进建议,共同做好管理会计工作。
  (二)开发适合支公司管理会计运用所需要的管理报表
  由于部门预算员大多数是行政综合管理岗兼任,身兼多职,平日工作繁忙,提供的数据和信息往往缺乏规范性和准确性,造成数据和信息的可用性大大降低。因此,要在支公司推行管理会计,必须针对支公司的特点开发管理报表进行管理,并坚持以下原则:简单易理解;格式化标准化;数据容易获取;涵盖需要解决的突出问题和诉求改善的关键指标。
  1.费用报销慢的问题。支公司的主要任务是完成保费收入目标任务,保费任务达成在KPI考核指标中占有绝对比例,因此,支公司将主要精力放在产品营销上而疏于报销管理,费用报销速度慢,导致个人垫付金额大,资金周转慢,不满情绪蔓延;发现费用开支不合规情况滞后,存在费用风险;预算执行状况不准确,误导经营决策。对此,开发费用报销盘点表(详见表2、表3)。通过费用报销的月度盘点,对报销状态及时追踪,力促支公司负责人重视费用报销,培养支公司内勤报销管理的全员参与意识。设计费用报销盘点表必须注意以下几点:支公司负责人要阅批;费用报销数据由报销人填写,部门预算员审核汇总;报销分别方案类、会议类、行政类填写。
  2.费用效率不清晰的问题。因支公司费用使用效率情况不清晰、分析滞后,因此有必要开发费用率计算表。依托费用率计算表能及时掌握支公司的费用投入方向,掌握其每月制定的业绩推动方案情况以及每月召开的产品说明会情况,及时跟踪分析,指导其把资源投入到更加有效的地方。该套表具有如下特点(详见下页表4、表5):方案费用率计算表能计算单个方案的费用率,能分月计算当月方案费用率,也能累计计算某一个阶段的费用率;由于会议(活动)产生的保费收入存在滞后性,所以以月为时间长度计算费用率也能反映会议的整体效果,同时也能反映会议(活动)为月度业绩做出的贡献。
  3.预算费用状况不清晰的问题。针对支公司预算费用情况不清晰,经常因超预算开支被分公司考核处罚的情况,开发预算费用状况表(详见表6)。通过预算费用状况表,支公司能掌握每月的预算费用情况,也能掌握全年的费用预算,合理安排费用开支,注意节约费用,提升费用效率。预算费用状况表最大的特点是要保证“本月已发生未动支累计”项目的统计准确性,才能保证预算费用状况表的使用效果,这就需要管理会计从中发挥重要作用。
  (三)建立数据及信息反饋机制
  管理会计只有依托准确及时的数据及信息才能进行客观科学的分析,得出科学合理的经营建议。支公司在运用管理会计上已经具备了人力和管理工具的保障。但如何使数据和信息能及时准确反映给兼职财务经理?兼职财务经理如何把分析结果和经营管理建议及时反馈给管理层?经营管理问题的整改以及优秀经验又如何在分公司层面分享和推广?解决这些问题需要建立数据及信息反馈制度和流程(见下页图1)。制度和流程必须关注数据口径的统一、报送路径方式的统一、报送时间的明确、复核审核的严格把关。
  (四)实行支公司部门预算员专职化及分公司直线管理
  支公司是A人寿保险最小的业务单元,最贴近市场前线,作为服务业务的内勤员工工作强度及工作压力也是巨大的,因此流动性也较大。由于支公司的预算员接受过分公司系统的财务培训,能力提升较快,一旦其他内勤岗位员工有变动,支公司经理就会把部门预算员调岗接替,再重新招聘预算员,这导致预算员队伍不稳定,给推行管理会计带来很大的影响。为此,必须实行部门预算员专职化及部门预算员归分公司直线管理。部门预算员的考核、任命、晋升、调动由分公司财务部审批同意。
  (五)举行定期业务财务融合座谈会
  在支公司运用管理会计的最终目标是提升支公司的经营管理效率和经济效益,创造价值,助力公司战略的实现。管理会计要贴近业务一线,专业服务前置。要运用好管理会计除了利用传统会计的部分工作之外,还要通过调研、考察、座谈等形式充分掌握前端业务一线的真实情况。
  兼职财务经理日常通过与支公司部门预算员和支公司经理沟通交流以及现场走访掌握支公司的表外情况,通过对支公司管理报表的分析,撰写支公司经营分析报告。兼职财务经理掌握一手材料后,每月召集在支公司举行的业务财务融合座谈会。分公司财务经理、分公司财务预算岗、经营分析岗和报销初审岗要参加座谈会,支公司经理带领的全体内勤要参加座谈会。座谈会有相对固定的环节,首先由兼职财务经理针对支公司的经营管理现状做分析报告,报告的核心内容要分析支公司报销时效、费用使用效率、预算状况,提出提质增效的建议;其次是现场解答支公司的一些疑惑,解决支公司的一些问题;最后是听取支公司的需求和建议。
  四、管理会计在支公司运用取得的成效
  在支公司试推行管理会计后,取得了初步成效,主要表现在:
  支公司费用报销时效大幅提升。以前费用报销从收集发票和附件开始,到费用报销款支付完成结束,整个流程的完成,平均每笔要5天,现在缩短到2天;以前支公司报销风险预警为“高”(超过3月未报销)的单据平均每月有10笔,现在平均为3笔。
  支公司的费用使用效率大幅提升。以前支公司费用效率意识不强,投入产出算不清楚,也没有人算。分公司财务部通过预算管控支公司预算,年终统计分析才发现支公司会议类费用效率很高,费用率月均5%,通过运用管理会计,费用实行月度盘点,管理报表不断提醒和预警,会议类费率降低明显,从月均5%下降到月均2%左右。
  培养了一批重管理讲效率的员工队伍。以前支公司的内勤员工重操作轻管理,只要业绩达成,能按部就班完成工作不出错就行,至于效率如何?有没有改善空间?如何去改善?由于缺少评价手段,以致很少有人去思考存在的问题,也缺乏改进的动力。现在通过运用管理会计,每月追踪分析,通报公示,促进人人参与到管理会计中来,内勤员工的效率意识、预算意识、配合意识不断增强,支公司的整体经营管理水平上了一个台阶。
  五、结语
  推进管理会计在支公司的运用是为了提升其财务管理水平、提高决策效率的重要尝试,目前仍存在着许多不足和困难。要实现支公司和管理会计的有效结合,还需根据支公司自身的特点进行不断的探索。在费差、新单价值、核心价值的计算与考核方面做更多的尝试和实践,从而提高支公司的核心竞争力,在支公司一级责任中心成功引入管理会计,也为其他行业企业在责任中心引入管理会计提供了示范。
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