价值网下的战略成本管理

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　　【摘要】  网络经济时代下，市场竞争和价值创造活动扩展至组织及其协力者共同创造的价值网，价值链理论和基于价值链分析的传统战略成本管理模式面临巨大挑战。文章以小米集团为研究对象，采用案例研究法，结合实践考察价值网下企业具体的战略成本管理方法，归纳总结出价值网下的战略成本管理模式。
　　【关键词】   价值网;价值链;战略成本管理;跨组织成本管理
　　【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2020）05-0094-03
　　一、引言
　　网络经济时代下，多样化、个性化的需求驱动原有价值链的解构，企业间形成了纵横交错的网络格局（王化成等，2017）。市场竞争和价值创造活动不再局限于单一组织和线性价值链，而是扩展至组织及其协力者共同创造的价值网（Stabell & Fjeldstad，1998;Applegate，2000）。在此背景下，企业将目光延伸至整个网络，构建具有竞争力的价值网成为新竞争格局下的重要发展战略。过分关注个体强调竞争忽视合作共赢的价值链理论和以价值链分析为基础的传统战略成本管理模式面临巨大挑战。因此，在价值网基础上关注组织间战略成本管理方法，重新审视企业战略成本管理模式，具有重要的实际意义。
　　现有文献对价值网的研究主要集中在价值网的形成、概念和特征上（苟昂、廖飞，2005;毛蕴诗、王华，2008;卢泰宏等，2012;刘向东、陈成漳，2016）;价值网的价值创造模式及竞争战略（胡大立，2006;杨学成、陶晓波，2015）;价值网下的财务管理框架（盛革、丁孝智，2013;王化成等，2017）相关视角，为价值网的相关研究奠定了理论基础。也有学者基于价值网解构模型提出了成本管理框架（盛革、李国章，2010），但研究仅对供应链成本管理模式进行了简要扩展，并未深入研究。因此，进一步对价值网下的战略成本管理模式进行分析具有一定的理论意义。
　　本文将以小米集团为研究对象，采用案例研究法，探究价值网对企业战略成本管理的影响，同时结合实践考察价值网下企业具体的战略成本管理方法，由個别推至一般，归纳总结出价值网下的战略成本管理模式。
　　二、文献回顾
　　（一）价值网的概念及特点
　　价值网的概念，不少学者从不同角度提出了不同的观点，主要包括：（1）业务模式说。价值网是一种新的业务模式，从企业战略的角度出发建议企业改变业务设计，将价值链转化为价值网，并未对此概念进行准确定义（Adrian Slywotzky，1998）;后续，学者概括出此项全新的业务模式特点：以实现客户满意度和盈利为目的，利用数字化信息技术，紧密联系合作伙伴，以适应不断变化的环境（Bovet & Martha，2000）。（2）联盟体说。价值网是由任务专门化或技能专门化的经济组织相互依存构成的联合体（Achrol & Kotler，1999）;国内学者将价值网定义为建立在企业共同规则框架下，基于网络的电子化契约共同体，核心在于实现协同增值的网络化、虚拟化内涵和全面价值共享结构（盛革、李国章，2010）。（3）价值创造系统说。国外学者提出了价值网模式，将价值网定义为以客户为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标，核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础（Kathandaraman & Wilson，2001）;国内学者指出，价值网是建立在客户价值的基础上，基于网络中的合作机制和数字化网络所连接起来的新兴价值创造模式，是对传统价值链解构、整合所形成的一种新的价值创造体系（袁青燕，2013）。
　　虽然学者的出发点不同，所持观点各有差异，但其中心思想基本一致，即均认为价值网具有以下特点：（1）关注客户价值，价值网内所有成员的经济活动均以实现客户价值目标为中心;（2）利用数字化作为连接手段，依靠互联网技术，快速协调网络成员的活动，最有效地满足网络成员的需求;（3）核心企业是网络中枢，核心企业通过互联网技术发现和整合客户需求信息，及时准确地向网络成员反馈。（4）以具有核心能力的网络参与者为基础，通过协同运作实现资源的最优配置（胡大立，2006）。
　　（二）价值网与战略成本管理
　　20世纪90年代，美国管理会计学者John K.Shank在成本管理中加入了Poter的价值链理论，形成了以价值链分析为基础，将战略定位分析与成本动因分析相结合的战略成本管理模式，将企业内外部的价值链成本管理同企业战略相协调，有效管控成本，实现竞争优势。国内外学者对此进行了广泛研究，文献大多以价值链理论为基础，从单个企业价值创造的角度探究价值链对成本管理的影响，而基于价值网整体视角的研究尤其在跨组织成本管理研究方面存在较大空缺，仅有少数文献涉及。盛革、李国章（2010）在对供应链成本管理框架拓展的基础上初步提出了价值网模式的成本分析框架，傅代国、田小刚（2008）提出了一个基于价值星系的战略成本管理模式。
　　综上所述，现有研究仅从理论层面笼统构建了价值网下的战略成本管理框架，并未结合具体实例进行考察，也未通过实践检验理论的普适性和正确性。因此，本文通过考察小米集团价值网战略成本管理实践来检验和发展相关理论，以弥补相应研究的不足。
　　三、案例介绍
　　（一）研究方法
　　本文主要采用单案例研究法，原因在于：在相关研究成果尚未成熟的情况下，采用案例研究能够更深入、具体地剖析研究问题，挖掘案例信息。本文遵循“理论抽样”的案例选择要求，出于以下原因将小米集团作为研究对象：（1）小米集团以“高性价比”享誉海内外，高质量低成本战略成功实践，其有效的战略成本管理模式具有一定的代表性;（2）小米集团从初期的手机价值链发展战略成功转变至后来的生态圈价值网发展战略，其演进历程与本研究相契合;（3）小米集团向来颇受媒体和研究机构青睐，加之已在港交所上市，相关资料翔实且容易从公开渠道获取。 　　（二）案例介绍
　　小米集团成立于2010年，初期以智能手机作为主打产品，凭借着高性价比的优势迅速占领市场，关键策略是准确定位客户群，以高性价比聚合海量需求，以实现单品规模的快速爆发;通过规模效应进一步提升供应链效率和控制采购成本，优化终端价格，刺激需求持续释放，获取竞争优势，并于2014年成功登顶国内第一大智能手机品牌。之后，小米持续推广、保持、强化品牌认知，以硬件为基础架构，全方面输出供应链、资金、品牌和渠道等支持，复制“高性价比”产品逻辑，快速扩展到小米品牌产品线，打造小米生态系统。截至2017年底，小米生态圈企业已经达到99家，形成了以小米为核心企业的价值网格局，有效地保持了小米品牌热度。
　　四、案例讨论及分析
　　本文从价值网的形成发展过程出发，从价值网构建成本、价值网优化成本、价值网维系（管理）成本对小米集团进行分析。
　　（一）价值网构建成本
　　小米集团在选择价值网成员时，主要从产品和企业两方面考虑。产品方面，主要考虑产品类型和产品特点，与小米文化一致，做“感动人心、价格厚道”的好产品，让客户充分享受科技带来的美好生活。
　　1.针对产品。关于产品种类，价值网成员的选择遵循“手机—手机周边—智能硬件—生活耗材”产品分布，为了发挥小米手机的基石作用，借助小米手机培养的庞大终端用户量，保持产品链的深度和稳定性。关于产品特点，价值网成员的产品须符合小米产品特征，保证品质，贴近成本的定价，向客户传递高性价比的产品，与小米商业模式相适应。另一方面，产品拥有广阔市场，即顾客群体数量大、产品更新迭代快。
　　2.针对企业。关于企业选择，小米集团在选择价值网成员时会优先考虑熟悉的企业，彼此相互了解、信任，在行动上更能保持思路统一，可以有效降低沟通成本与交易成本，减少冲突带来的损失，以达成价值网构建成本最小化的目标。
　　当然，成员的管理团队也至关重要。执行力与价值观的高度统一有利于维持价值网的稳定，因此，立志成为行业龙头、执行力高的管理团队，会是价值网成员的不二选择。
　　（二）价值网优化成本
　　构建价值网后，需对价值网进行优化，主要从核心企业的资源红利及其成员之间的资源共享两方面考虑。针对单个企业内部成本优化，涉及到产品策略、营销渠道、销售策略等方面，实现内部成本最优化，价值效应最大化。针对企业间的成本优化，包括小米对初创企业的资源支持及其与规模较大企业的资源共享。
　　1.单个企业内部成本优化。在产品策略方面，小米将主要人力物力财力集中于软件开发与宣传营销方面，将手机的硬件研发和生产制造通过外包方式交给其他方企业负责。小米通过外包形式将非核心业务转移给专门生产手机的承包商，将自身的资源优势投入于企业核心业务中，实现产品成本优化。
　　在营销策略方面，小米采用线上线下营销相结合的方式，实现客户对小米品牌的认知和忠诚。对于大部分企业来说，高成本的广告投放量占比偏高，小米却是相反，因为小米认为单方面的广告投放无法实现企业与用户的零距离沟通。因此，小米线上主要采取论坛、微博和微信等渠道的宣传，线下主要是通过“米粉节”实现用户与企业的零距离面对面沟通，有利于提高用户对企业的品牌认知度与忠诚度，降低营销成本，从而实现成本优化、价值最大化。在销售策略方面，企业成立起至2017年，小米仅投入于线上销售，通过小米官网、天猫小米官方旗舰店和小米京东自营旗舰店等销售渠道实现小米手机、小米电视、小米行李箱和智能家居等产品的线上销售。小米通过在线销售的方式取代线下实体店销售的形式，大大减少了人力成本和实体店租金费用等营销成本。
　　2.企业间成本优化。
　　（1）小米的资源支持。资金支持方面，小米集团于2011年成立“顺为基金”，该基金对创业企业注资，实行参股不控股的形式。一方面，创业企业获得资金培养自身核心能力，缓解融资约束;同时，小米不控股的方式有利于实现初创企业团队的积极性;另一方面，小米通过少量资金达成合作关系获取互补资源，节省了投资成本。品牌支持方面，小米对生态链中符合小米品牌要求的企业，对智能家居、消费类硬件开放“米家”品牌;并为科技类产品开放“小米”品牌。一方面，通过小米品牌背书，初创企业的产品更容易获得消费者信任，并在短时间内获得市场和用户等资源;另一方面，如果该企业经营效果好，有益于提高小米的品牌影响力，维持良好品牌形象。在渠道支持方面，小米对获准使用“米家”和“小米”品牌的产品开放了四大渠道，包括PC端小米网、手机APP上小米商城与米家商城以及目前正在快速扩张的线下小米之家。一方面，初创企业直接获取小米产品销售渠道的支持，减少了开拓渠道的时间和人力等成本;另一方面，若该企业产品得到最终消费者的喜爱，有利于巩固维持小米渠道的“粉丝群体”。在技术支持方面，小米成立了生态链ID部门，为产品外观设计提供支持，并保持一票否决权，确保米家与小米品牌中生态链产品风格的统一。一方面，初创企业获得技术支持以减少技术研发方面的高投入;另一方面，小米通过提高技术支持保证设计质量达到小米产品生态链的标准。
　　（2）企业间资源共享。一是实现资源互补，规模较大且有优势的企业能为价值网内成员带来互补的资源优势，减少成员为了获取所缺乏的资源而付出较大金额的成本。二是企业间也能扩大顾客群体范围，更大范围推广本企业产品。三是与大企业的合作能带来媒体关注与市场热度，无形中提高了企业的知名度，减少企业对提高知名度或者宣传本企业以建立良好品牌形象的需求降低，进而减少宣传等成本。四是有利于加快小米loT消费级物联网，即以小米手机为核心进行万物的互联，逐步实现全球化布局。2018年11月28日，小米于“小米AloT开发者大会”召开首日宣布与宜家达成全球战略合作，此举有以下作用：第一，对于小米来说，以高性价比小米手机而受到广大消费者的青睐，但在家具方面的脚步一直较缓慢;对于宜家来说，以线下良好的购物体验闻名，但在智能化方面一直未取得满意的效果。因此，两家的合作将有利于实现资源互补，实现家具与智能化的共享，开展智能家居业务。第二，科技公司与家具公司的牵手，都在各自领域吸引了不少年轻人，扩大了彼此的客户群体。第三，小米与宜家的合作，引发媒体广泛关注与市场热度，在全球范围内提高了小米的知名度，有利于小米集團良好品牌形象的建立。第四，与宜家的合作大大加快了loT业务的发展，有利于小米loT物联网全球化布局的发展。 　　（三）价值网维系（管理）成本
　　价值网维系成本是指管理网络成员所产生的成本，包括沟通成本、监督成本和激励成本等。维持价值网中成员的关系将有助于降低企业间交易不确定性所带来的风险成本，降低网络成员的交易成本，实现以更经济的方式在成员之间分配资源，增强企业间资源的流动性，从而提高资源利用效率，降低运营成本。可以看出，价值网的成员管理不仅与企业之间的交易成本有关，而且还影响着企业资源的节约效果。
　　小米集团对价值网内成员的管理涉及到两方面：第一，是关于价值网内成员实力变强后与核心企业小米之间的管理制度冲突，例如华米科技、云米科技的独立;第二，是针对于劣质成员的淘汰机制，价值网内成员若一直止步不前，则该成员不适合存在于该价值网内。因此，即使得到小米的投资，也应该积极寻求进步。
　　五、研究结论与展望
　　在网络经济时代下，传统的价值链管理已面临严峻的挑战，价值网的战略成本管理已逐步替代價值链下的成本管理。本文从价值网的形成发展过程出发，从价值网构建成本、价值网优化成本、价值网维系（管理）成本对小米集团进行分析。小米集团价值网构建主要从产品种类与特点相同、企业价值观与熟悉程度等方面考虑;构建价值网后，需对价值网进行优化，主要从单个企业内部成本优化及其成员之间的资源共享两方面考虑;最后是冲突管理机制与劣质成员淘汰机制的价值网管理。
　　尽管本文试图选择了一个采用价值网模式的代表企业做典型分析，但由于案例研究本身的局限性，研究结论缺乏普适性。未来研究可以通过引入其他公司进行比较研究，或通过多个案例研究来验证和扩展结论，并进一步探索价值网战略成本管理的一般模式。此外，本文从价值网中核心企业的角度研究价值网的战略成本管理模式，未来还可以从其他网络成员的视角出发对研究进行扩展。
　　【主要参考文献】
　　[1] 王化成，刘金钊，孙昌玲等.基于价值网环境的财务管理：案例解构与研究展望[J].会计研究，2017，（07）.
　　[2] 刘向东，陈成漳.互联网时代的企业价值网构建——基于某网络公司的案例分析[J].经济管理，2016，（09）.
　　[3] 林志军，刘胜强.质量成本管理与实践纵谈——基于重庆建设摩托股份有限公司案例视角[J].商业会计，2017，（13）.
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