激励机制在公司管理中的作用

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　　[摘要]激励除了有鼓励、引导的意思，还有约束、限制的意图。最基本的奖惩方式，能最直观地体现出激励的目的。而在企业管理中，激励机制是其在公司治理中，使员工在工作时尽可能发挥最大化利用价值的一系列措施。这是企业远大目标成为事实的必经之路，也是企业壮大的有效措施。文章以联想集团为例研究了激励机制在公司管理中的作用，以达到提高员工积极性、提高工作效率并完成企业战略的目标。
　　[关键词]激励机制;公司管理;作用;联想集团
　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.04.092
　　激励机制一旦形成，就会影响企业的管理和员工的工作状态，而不同的激励机制对组织的影响性也是不同的。正确合理的激励机制会给公司治理带来增强作用，而不合理的机制则会阻碍企业的健康发展。因此，需要将激励机制中的消极方面剔除，同时完善体制结构，促进企业远大目标的实现。
　　1激励机制方式
　　激励机制常见的有薪酬激励和股权激励两种方式。薪酬激励是目前企业运用最多也是最复杂的一种激励方式，它通过薪酬在员工内心的重视度来激发员工的工作欲望，促进个人目标的实现，进而推动企业目标的实现。而股权激励作为国际上最经典的激励模式，在国内外都有很多的应用事例。
　　2联想集团的激励机制
　　2.1联想集团的激励机制方法
　　2.1.1薪酬激励
　　在联想集团发展初期，也就是1998年以前，公司主要关注员工的精神激励，对于工资方面，没有很高的报酬。但是从成立到1998年，员工的工资也在以一定的幅度增长着，伴随一定程度的福利制度。其中，在1993—1998年，公司逐渐开始提高工资收入，同时降低福利收入，这样在一定程度上留住了一部分人才。从1999年以后，公司开始重视福利待遇，逐渐开始提高福利收入，在这个阶段，企业实行的是职位工资制，也就是按职位高低分配报酬，这是较现代化的一种措施，并且各种工资水平都参考了行业水平，某种意义上，这种方式也体现了激励机制的公平性。2000年之后，联想集團开始实行中短期的薪酬激励制度。在短期阶段，主要是基本工薪制。它主要根据员工的个人能力和工作业绩来分配报酬，同时每个岗位都要与同一个行业内的其他企业对比，要保证自身的市场竞争力，并且它的管理机制实行与职工专业技能挂钩的方式，每个人都有自己对应的责任与权利。在中期阶段则是根据之前的基本工薪来分配不同层级的奖金。员工的奖金要与个人的能力、部门业绩以及公司的盈利挂钩，每年会对职工进行固定的考核评价，根据考核结果确定奖金的多少，并且，未来三年还会按照这个比例发放奖金。这样的话，就使得企业里某些员工以及管理层人员作出长远的决策以及为企业考虑长期的发展。奖金具体侧重其中的哪一部分，根据不同的岗位来定。这是联想集团的一种浮动奖金制，属于中期薪酬激励的一种方式，在一定程度上保证了绩效考核的公平性和奖金设置的合理性，使员工在工作时可以产生为了企业部门业绩的增长而提高工作效率的心态。联想集团对于员工的福利方面尤其重视，除退休金以外的社会保险支出逐年增长，在福利过程中也涉及了长期激励计划，这其实是薪酬机制中期的一种保障措施，员工得到一定程度的福利收入，对于企业中短期的发展有很大的成效。联想集团管理层的薪酬以及其他奖励收入从2017年开始一直在增长，这是管理层薪酬激励的体现，这有助于留住企业的高水平管理人才，同时将管理层的个人利益与企业整体目标相联系，能够推动企业目标的实现。联想集团实行的高管薪酬激励制度，使得他们与普通员工薪酬差距十分明显，但是近两年有减弱差距的趋势，说明企业意识到高管薪酬与员工薪酬之间差距带来的影响。若是差距过大，员工的不平衡心理将会影响企业薪酬激励的效应。
　　2.1.2股权激励
　　1993年，联想向中科院提出要35%的分红权，旨在建立员工持股会，员工持股会主要由企业的老员工组成，分红权的35%给有重大贡献的职工，20%给一般贡献的员工。1995年，中科院同意并实施。从1998年联想更名为联想集团控股公司开始，公司管理层就打算将分红权转变为股权。1999年进一步推动员工持股计划，实施股权改革，将之前的35%划分为45%和55%两部分，一部分留于公司老员工，一部分用于未来企业发展。这次改革过后，中科院和员工持股会持有联想集团65%的股权，而管理层和员工持有35%的股权。这次改革使得公司的老员工看到了自己的贡献有了回报，所以他们会继续为企业的未来发展付出努力，而此次股权改革也算是联想集团的第一个股权激励。2002年旧认股权计划终止后，联想集团实施了新认股权计划，10年内有效。新认股权计划本质上就是降低持股门槛，价值和贡献的占比很高，重点激励公司的核心人员，同时保证有条件的全员持股。2004年，联想收购IBM，2005年实施长期股权激励计划。通过股票增值权，股票持有者可以在一定期限内获得股份升值带来的权利。这是联想集团股权激励的成熟阶段，这个阶段的股权激励主要针对企业高层管理者，提高高层持股比例，目的是为了留住企业的高质量人才，由于此次股权激励的范围较小，其成效会更加突出。
　　联想最初实施的分红权计划，让老同志组成员工持股会，分红权占比20%，后采取股权计划，提高员工的持股数，增至35%，这样就大大提高了员工对企业管理的参与度，同时也有利于企业长期目标的实现。由于持股比例的提高，员工们意识到企业的发展与自身的利益联系更加紧密。同时在KPI指标下，更加提高了员工的工作积极性。
　　2.2激励机制在企业管理中的作用
　　2.2.1正面作用
　　从薪酬激励角度分析，员工在企业工作的目的就是获得应有的报酬，而不同的薪资则会促使员工付出不同的努力。对大多数员工来说，获得越来越高的薪酬是他们工作的动力，同时也是他们个人价值的体现。联想集团的基本工薪制就是这个原理，因此大大增强了底层员工的工作积极性，提高了基层管理的效率。从股权激励角度分析，通过给予员工一些股权，让他们成为公司管理的一分子，提高了他们的企业认同感。联想集团早期建立的员工持股会则是其最好的体现。一方面让公司的老员工认识到企业没有放弃他们，另一方面也吸引了其他的优秀人才，这对于企业的人力资源管理有很大的帮助，拥有新鲜且富有创造力的人才资源是公司竞争的核心。 　　2.2.2负面作用
　　从薪酬激励角度分析，给员工分派工资很大程度上存在着薪酬不公平现象。联想集团的管理层薪酬制度，大大提高了管理层的薪酬水平，虽然留住了高级管理人才，但是使得员工内心的不平衡性大大增强，出现了薪酬体系不公平现象，减弱了员工的工作积极性，基层管理受到影响。从股权激励角度分析，股东的目标与企业战略目标的趋同性很重要，若是出现不一致，则会影响高层的决策及管理;此外，要保证股东的分红与公司业绩挂钩，联想实施的员工持股会本质上是降低员工的持股门槛，但是如果持股者的分红只是按比例分发，不与公司业绩挂钩，则会出现留存收益逐渐减少，从而减少公司效益，若是高管受益过高将会增强他们的懒惰心理，同时监督机制的不完善也将会提高企业的管理风险，出现管理不可控的现象，从而减少激励机制的约束效应。
　　3联想集团的激励机制问题分析
　　3.1薪酬激励方面
　　首先，薪酬体系缺乏公平性。公平性偏差是影响员工心态的根本原因。联想集团的薪酬体系采取了管理层薪酬大幅度增长的措施，虽然在一定程度上保证了高质量人才的数量，但是这也使得其他员工出现不公平心理。从而影响员工的工作积极性，降低工作效率，薪酬激励效应也会受到影响。其次，绩效考核的引导性偏差。联想集团实行的KPI存在三个关键点，分别是企业效益、部门业绩与个人表现。这其中的个人表现主要是通过考评小组来考察评价，这就是其中的局限性。由于是考评小组评价，就会存在一些局限性，如果考评小组的人员选调不是很严格，就会产生不公平现象。此外，联想集团的绩效考核重在评价，旨在对员工的劳动量化，缺乏一定的激励管理作用。只注重结构的考核不能凸显职工对企业管理的实际贡献，并且也包含了很多人为因素，可能会导致一些员工的消极怠工，最终造成人力资源的浪费。最后，高管薪酬制度的不合理。在联想的薪酬机制中，高官的薪酬是根据其在公司中所占的股份认领分红同时获得薪资，但其实他们的薪酬多少是直接与公司企业发展状况有关的，并非个人的贡献，因此会导致高管人才的利用率降低。按照权責对等的原理，利益多寡的背后也反映了权力的大小，若是高管薪酬水平过高，会出现企业管理无法控制的现象，那么激励机制则对他们没有约束作用，进而失效。同时高管的薪酬制度合理化后员工的不公平心理也会减弱。
　　3.2股权激励方面
　　第一，高管受益过高，企业效益下降。联想集团对于高管人才的股权激励涉及范围广泛，很多高管的红利收入相较于薪酬要高很多倍，在薪酬激励的基础上，高管的薪资已经有了很大的提升，但是由于股权分配，他们每年被分配的股利占企业营业利润的比重也逐年上升，在企业分配完股东的权益后，留存的收益将会越来越少，因此被激励的高层管理者们将会使得企业的整体效益有所下降。第二，企业管理风险提高。联想实施的股权激励本质上是降低员工的持股门槛，让越来越多的员工参与到公司管理中。但这也在无形中增强了企业管理的风险，一些拥有股权的员工就会产生懒惰心理，不在乎工资高低，而只专注红利分配的多少，这对于企业的人才管理是很大的障碍。并且联想集团的股权激励发展历程不是很久，其监督机制并不是很完善，容易使得只产生激励效应，没有约束效应的状况，高管的行为没有得到约束就会加大企业的管理风险。第三，激励目标与企业战略目标不一致。虽然联想集团实行的股权激励是中长期激励方式，但是针对企业的管理层实行的激励方式使得高管更多的关注短期的经济利益及自身的收入，这就会出现管理层的目标与企业战略目标不一致的现象。联想对自己的定位是以一个高新技术企业的形象进入世界企业之林，高管的短期目标对于企业的长期发展没有很大的提升作用，若是趋于一致，企业管理将会事半功倍，若是相反，则会阻碍企业的发展。
　　参考文献：
　　[1]杨洁.激励机制在企业管理中的应用浅析[J].中国市场，2019（13）.
　　[2]肖宏伟.浅谈激励机制在企业人力资源管理中的应用[J].中国市场，2019（16）.
　　
　　[作者简介]朱玥（1994—），女，汉族，江苏淮安人，理学硕士，淮阴师范学院助教，研究方向：财务管理。
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