紧密结合企业战略构建全面预算体系

作者:未知

  摘 要:战略管理与预算管理均为企业管理体系中非常重要的部分,战略管理决定着预算管理可以实施的具体内容,而全面预算管理也在具体实施中协助发现战略管理的偏差,并为公司战略修订提供帮助。战略目标是预算编制的起点,通过对公司资源的最佳分配、滚动预算以及灵活的流程控制程序实施来确保公司的战略目标。
  关键词:企业战略;预算;体系
  中图分类号:F23     文献标识码:A      doi:10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.14.051
  预算管理是为公司未来的管理服务的,以公司战略为导向,对预算管理全过程起到指导规划的作用,使公司的预算管理更具合理性和科学性,保证公司向着未来的战略目标健康稳定的发展。同时,在实际预算管理过程中,依据预算管理的实际情况对公司战略实施达成效果及时跟踪反馈,并对公司战略及时做出调整,有利于保持公司战略的科学性,为公司寻求最大的经济效益。预算管理可以促进战略管理的提升和调整,公司战略管理的提升,有利于公司预算管理的顺利开展,保障公司预算管理的准确性和高效性。预算管理和公司战略管理之间是相互促进和提升的。
  以战略为导向的预算管理对于公司管理具有重要作用,公司管理者应依据自身的规模、组织形式及业务范围,寻求更有效的方法来实施全面的预算管理流程。需要建立一个能够对公司战略全面而动态支撑的全面预算管理系统,有效整合各类资源,深度融合业务、财务管理的方方面面,进而对各部门之间合作、战略贯彻及公司价值增长提供强有力的支持,发挥最大的协同效益。
  1 Q公司预算管理现状及存在问题
  Q公司成立于1993年,于2009年完成公司上市,是一家集研发、生产、销售为一体的中药生产企业。拥有4家GMP药厂,2家GSP公司。其中5种产品被列入“国家中药保护品种”,主导产品被确定为“国家中药保密品种”。公司在积极开拓新的产品领域,产品创新的同时,随着经营规模逐步扩大,为了适应不断变化的内、外部环境,在面对机遇与挑战处于积极主动的地位。运营管理更加高效。公司管理层决心开始构建公司的全面预算管理体系,从公司总体战略规划的顶层设计开始,依托全面预算管理模式梳理公司组织架构及工作流程。公司在全面分析前期实施预算管理的经验时发现,前期预算管理比较单一,仅是对未来一段时期的销售预计、经营成果和财务结果的测算,结果成了一项财务计划。没有各部门深度参与其中,预算执行的效果与实际经营偏差很大,不能保证对公司未来战略目标的实现。追本溯源,重新审视公司预算管理方式,发现存在以下的问题。
  1.1 预算管理没有与战略结合好
  没有与战略相结合好的预算管理成了一种临时性的局部计划,常常是发现哪里出了问题,就针对该问题做预算计划处理它,没有一个统一连贯性,这种“头痛医头,脚痛医脚”的方式往往发生的旧问题还没处理完,又产生新的问题。从而继续“拆东墙补西墙”。战略目标的模糊使得公司缺乏对自身的定位,管理人员战略管理意识不足,对于预算管理的认知上仅作为压缩成本的工具。反映到具体执行上就产生了公司资源的长远规划变成了“空中的楼阁”,同时公司价值管理偏弱、核心的财务分析指标仅限于单一的销售收入及利润贡献、财务管理过于偏重考核短期利益,对各个业务单元盈利能力差异、发展速度考虑不周等问题。
  1.2 预算编制、考核各自为政
  現有的预算管理体系和流程过于简单化,未设立预算管理机构,而由财务部门负责汇总编制预算、编制预算数据及预算执行数据。各个业务单元仅考虑自身单元未来要达成目标和经营计划。不能调动全员参与到公司整体全面预算管理中,无法发挥集中协同效应,预算管理仅仅停留在纸面。“纸上谈兵终觉浅”,预算管理无控制、无约束。最终,全面预算管理的战略协调效果无法发挥。反映到具体执行上就产生了各业务单元为获得各自的利益占用公司资源而忽略了占用资源的机会成本,忽视了财务战略规划、忽视了资本运作能带来的经济规模效益;公司项目规划不能充分论证是否符合公司未来战略的目标。
  1.3 预算管理缺乏有效的监督和考评机制
  原预算管理机构的职能由财务部门承担,预算工作仅停留在纸面财务数据,在年初预算编制完毕后,由财务部门按月出具预算执行表,仅作为对预算执行率的反馈。各单元常常为了数据口径及准确性产生异议,没有对数据是如何产生的背后深层次原因进行分析总结,也未对战略目标达成受到的影响作出评价与整改建议。预算控制更注重成本的降低,而不是价值的增加,控制缺乏灵活性,对市场变化的反应迟钝。
  各部门预算管理职责不清也影响了预算执行的效率,在缺乏有效监督机制的情况下,缺乏全员可信赖的预算执行实时监控信息系统,已有的考评机制未针对预算管理监督过程设置奖惩制度,员工缺乏正面激励与反面惩罚更是认为预算工作与己无关。如此一来,预算管理缺乏事中监督、事后控制整改,没有对成本和费用精细化控制,仅在支出后才得到执行结果。
  失去基于战略实施控制的预算管理,缺乏有效的管理和控制手段,无法有效控制公司的经营风险,最终,导致公司的战略目标无法实现。因此,公司迫切需要建立战略性的全面预算管理体系。
  2 Q公司建立基于战略导向的预算管理体系
  2.1 建立全员参与观念与组织架构建设
  全面预算管理是一项系统性的工程,完善的预算管理离不开全体员工共同努力,预算管理的成功为公司带来了战略目标的实现,也为全体员工带来个人价值的体现。在公司整体运营管理过程中,通过宣传、培训、会议讲座等,不断向员工灌输公司未来的战略目标,预算目标。做到“我为人人,人人为我”,各层员工需要清晰了解公司的战略目标和预算目标及各自的经营计划,以及自身需要达成的目标、工作任务、考评绩效等。   为确保全面预算管理及公司战略有效实施,管理层决定设立全面预算管理机构,如图1所示,在公司全面预算管理制度中明确规定预算管理是“一把手工程”及全员参与的责任网络。
  公司在董事会下设预算领导小组,由公司董事长、总裁、财务负责人及总裁办公会人员组成。预算领导小组的职责是组织和协调公司的预算管理,确保预算工作的顺利进行,建立和维护公司的全面预算管理体系。包括:制定预算管理的原则和程序,审定有关的制度及规定,审查所属预算单元的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度,组织召开预算工作会议,协调各执行单位的预算目标及预算方案,批准年度预算,考核评估每个业务单元和部门年度预算的执行情况。
  预算领导小组下设预算执行小组和预算工作小组,预算执行小组由股份总裁担任组长,股份财务负责人担任副组长,组员为股份总裁办公会成员及各业务单元第一负责人;预算执行小组负责领导小组审批后的预算的执行及定期报告。
  预算工作小组由财务、人力、行政、运营等部门组成,组长为财务负责人。负责或协助编制公司的经营预算、财务预算,形成总部的预算草案;负责各单元及业务部门与公司总部预算的合并与汇总,形成公司整体预算;负责对各单元及业务部门预算草案进行技术审核,提供预算历史执行信息,为预算领导小组决策提供预算执行进展情况的信息;在预算的执行过程中,负责监督和控制执行单位的预算执行;并在预算领导小组的领导下,组织对预算管理业绩和执行情况报告的差异进行分析。
  2.2 紧密结合战略构建全面预算管理体系
  构建基于战略导向的全面预算管理体系时,如图2所示,从战略规划与顶层设计开始,将公司未来战略规划及目标分解到各业务单元中。各单元负责人梳理各自单元的长期经营计划与年度经营目标,最终形成业务单元的经营计划。公司预算领导小组依据审议评定后的整体与分部经营计划拟定预算执行计划与实施政策。预算工作小组实时跟踪监督预算执行的效果,评价业务开展中的风险控制情况、绩效达成情况以及对实现战略目标的影响。最后,根据预算执行效果的分析评价调整公司整体规划的顶层设计,形成一个战略目标达成及预算管理的闭环。
  (1)依据公司战略目标确定预算目标。
  从公司总体战略规划的顶层设计开始,明确公司愿景和长期战略规划目标,采用SWOT分析公司所处的行业环境、所拥有的资源以及运营能力制定出具有长期方向性的公司战略,对公司经营管理内外环境,面对的挑战以及经营现状分析如表1。
  优势(S)机会(O)
  主导产品处于市场领先地位背靠藏區、甘肃、宁夏优良的药材基地医药和保健品市场增长迅速政策环境良好,有很大的发展空间近年中药材业务发展迅速保健养生业务尚处于早期发展阶段
  劣势(W)威胁(T)
  一品独大,增长放缓,缺乏后备,利润下滑于低竞争状态内服药和保健品发展缓慢,而迅速增长的中药材利润率很低同类产品竞争进一步加剧药材价格不稳定
  基于以上战略分析,公司市场占有率、竞争力比较强,但随着同业竞品的快速扩张,市场投入逐步加大,产品利润空间进一步压缩,公司希望制定的战略规划,能明确未来业务发展方向和业务模式,为下一阶段的发展提供清晰的方向和路径。即:
  ·强化核心业务,进一步拉动医药产业的发展;
  ·拓展产业链,抓住上游中药材市场的发展机会;
  ·开拓新业务,尤其是保健品上打造更大业务机会;
  ·提升整个组织的战略和管理能力。
  根据上述未来战略目标,制定分解到各业务单元的下一年度预算目标,由业务单元完成各自经营计划与预算编制。
  (2)完善公司预算编制流程及方法。
  公司预算领导小组将各战略阶段的公司战略目标、计划和预算目标分解到预算执行的各个业务单元。各业务单元制定出各自的长期经营计划和年度经营预算。汇总到预算工作小组形成公司整体的年度预算计划。预算工作小组部门配合各业务模块和部门的预算编制工作。
  各业务单元汇总本单元的经营预算,由经营预算汇总形成预算损益表,并通过与销售预算、采购预算及费用预算等所对应的现金收付预算,汇总出现金收支预算表及现金流量表,最后编制出预算资产负债表。单元财务负责人对本预算单位的经营预算进行技术审核和汇总。技术审核工作以公司预算管理制度及本单元预算管理实施办法为依据,进行预算完整性、合规性、正确性及一致性的检查。
  各业务单元经管理层审核批准本单元预算,并上报预算工作小组、预算领导小组进行初审、汇总和再审核,预算领导小组以公司发展战略及年度经营目标为基础,以预算目标为依据,对公司预算进行审核,重点审核编制的预算是否能完成公司的年度经营目标,并有权要求对公司预算草案进行调整,以确保公司目标的实现。
  编制预算须按照公司总体战略规划的要求及各责任中心的经营计划,销售预测为基础进行编制。销售预测应考虑上期的销售规模、销售渠道、在常规经济条件下的销售规模、市场推广策略、竞争情况等因素。各单元按照业务特点,区分地区、客户、产品、业务类型等进行销售预算。在销售预算的基础上,编制成本预算,并按照存货管理的有关规定确定安全库存量,做出相应的存货预算,按预计存货量及销售量预计采购量编制采购预算及应付预算,进而确定生产预算。
  业务活动按归口费用项目预算,通过科学细致的预算和更严格的监督,最大限度地减少各预算项目之间的可调剂空间,同时尽可能降低控制成本与预算成本。各部门按照可控原则及信息可获得原则负责归口项目的编制,并且负责本部门可控项目的执行控制与分析考核。预算费用项目的归口应从易于控制的角度考虑,使归口单位既有编制预算能力,又能落实编制责任。
  对各项费用的预算,应根据其与作业活动的关系区分为变动费用与固定费用,并采取不同的方法进行预算编制。总体原则采用零基预算与增量预算结合方式,根据具体情况确定是零基还是增量。   (3)完善战略导向的预算执行与调整。
  为确保下达预算的执行,需要建立健全良好的预算控制系统,以协调各预算执行单位的工作,对各预算执行单位、责任人的工作进行记录和评价,激励员工执行预算的主动性。
  依据各类费用与业务活动的关联紧密程度不同,对与业务活动密切相关的费用实施相对弹性的事前、事中控制,发挥事后控制的作用,对业务活动及公司战略实施影响不大的费用采取严格的事前、事中控制,既保障预算的有效执行,又不影响正常的生产经营活动。
  根据预算完成进度,在年度预算的指导下,针对由于内外部环境发生重大变大,对公司战略实施产生重大影响的预算调整需要,进行必要的调整,为各级管理层决策提供支持和建议。
  (4)完善战略导向的预算考评体系。
  预算是连接战略与绩效考核的桥梁。对预算执行效果的考评可以起到员工激励、承上启下的作用。通过对预算执行的总结,可以为下次预算编制提供依据。所以,应结合公司战略制定考评奖惩制度,将预算执行与考评奖惩相结合,达到激励、控制的作用。预算考评时需要注意两个原则:分级别、分清楚责任进行考评;不但要考评财务指标,也要考评非财务指标。要清晰的认知到,绩效超额并不代表就是正确的,有可能超额消耗了公司的资源。所有,考评必须以公司战略为导向,不能仅以业绩作为考评主要内容。
  Q公司采用行业内通用的平衡积分卡作为考评的主要手段,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度构建全面预算考评体系;以公司主要收益来源的药品销售部门为例,如表2所示。
  此考核表取自Q公司药品销售部年度绩效考评表。
  目标值为具体数据的,按照实际指标达成率计算分值,分别为:
  90%≤达成率<100%,按达成率系数计算,1.2封顶;
  85%≤达成率<90%,分值=0.8;
  达成率<85%,分值=0。
  目标值为任务达成的,目标任务实际达成获得相应分值,目标任务未达成的,该项考核分值为0。
  根据以上评估打分的分值设定绩效考核的奖惩制度,在设定奖惩标准的时候,需要考虑设定的奖惩规定是否公平公正、是否将过程中的实时监控与最终考评结果相结合、考评结果公布是否及时、是否对考评结果存在的异议予以确认、是否严格按照考评奖惩制度的规定执行、奖惩结果是否及时公布实施。
  预算实际执行中,实时跟踪各单元的预算执行进度,及时收集执行偏差产生的原因和信息,对考评结果予以公布并实施奖惩,根据预算偏差的类型判断是否达到调整预算的程度。
  对预算执行进行奖惩的目的是为了督促各单元积极努力工作,达成预算考核目标。因此,设置奖惩力度时要考虑员工是否可以接受。通过预算考评,最终要达成将员工的个人利益、职业发展与公司的战略目标相一致,共同努力,实现共赢。
  3 基于战略需要构建预算实施保障
  全面预算管理通过对生产经营中的各个环节进行事前计划、事中控制以及事后的考核,推动精细化管理来实现公司战略目标。需要通过加强员工意识培训与信息化工具搭建,构建战略及预算管理实施的保障体系。Q公司为了增加预算体系的实用及长效,构建以下保障措施。
  3.1 强化全员参与意识,提高员工素质
  任何成功的事情,离不开人的努力,成功的预算管理实施离不开全体员工的共同努力。反过来说,预算管理成功实施,也可以为全体员工带来个人价值的提升,尤其是经济利益的满足。预算管理不仅仅是管理层的事情,也不仅仅是财务部门的职责。强化全员参与意识,培养全员的主人公意识是对实现全面预算管理,乃至实现公司战略的最根本保障。
  战略管理与预算管理均是复杂的综合性、系统性的工程,要将二者结合起来,需要有非常专业的知识技能与人才储备。在制定公司战略之初,就要开始各层级的知识培训,通过讲座、宣传、参加培训课程等,不断向管理者和员工灌输公司的战略目标、预算目标以及各自应承担的职责,以及达成目标后能够带来的自我价值实现。由“小我”的成长来带动公司“大我”的实现。
  构建员工奖励机制和福利时,需充分考虑到员工自我培养,提升职业素养的激励机制,充分调动员工积极性,将之作为企业的文化保持下来,更加有利于公司战略和预算目标的实现,从而保障全面预算管理有效实施。
  3.2 信息化保障
  要确保预算执行及时有效,减少预算执行数据口径等异议带来的沟通成本以及事后数据统计的延时性,并为管理层制定公司战略、经营计划提供强有力的保障,信息系统的整合优化就势必先行。
  Q公司为解决财务、人力、销售等信息系统孤岛带来的沟通困难等问题,整合上线全面预算管理信息系统,并将现有各个信息系统与预算管理系统打通整合至全面预算管理信息系统中,实现预算执行、控制、考核数据提取一站式达成,为公司预算工作小组及时准确的向各級管理层提供预算执行水平、绩效分析提供有力支撑。
  4 结论
  从Q公司构建紧密结合企业战略的全面预算管理体系中,我们发现在建立全面预算管理体系时,必须从公司的发展战略发出,充分分析企业目前所处的市场环境和内部环境,从而制定出科学、全面发展战略。结合自身特点分解出符合公司发展现状的预算目标。在预算执行过程中做好监控,并及时纠正发现的偏差,更好地服务于公司的经营管理和未来业务的发展。
  要确保全面预算实施以及达成战略目标,就必须建立一套科学的预算管理体系架构,结合各业务单元特点和工作内容建立可操作性强的预算管理实施流程与制度,明确各业务单元各自的职责和目标。通过公平公正的绩效考核和奖惩制度来激励员工积极参与到全面预算实施工作中。
  紧密结合企业战略的全面预算管理体系利于优化内部管理、提升效益。可以帮助公司有序的开展经营管理活动,在一定程度上帮助公司改善自身内部控制管理水平。
  参考文献
  [1] 杨婕.试论全面预算管理体系的建立[J].中国市场,2019,(7):81-82.
  [2] 刘琳明.再议全面预算管理[J].经济师,2015,(2):152-153.
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