机场公司全面预算管理体系的构建
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【摘要】 全面预算管理已经成为现代化企业极为重要的管理模式之一。机场公司大多已初步建立了预算管理制度和基本的预算编报流程，但是简单、初级的预算管理难以满足机场行业的飞速发展和企业对于提升管理模式的需求，这就意味着其预算管理必须做出改进和完善。文章以A机场公司为例，对其预算管理的现状、存在的问题进行介绍和分析，并对其全面预算管理体系的构建进行探讨。
【关键词】 机场公司;全面预算管理;体系构建
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2020）03-0063-03
A机场是我国地理位置重要、规模较大、设备齐全、运输生产繁忙的大型国际航空港。A机场公司成立于1999年，主要负责A机场的安全和运营管理。A机场公司是我国较早探索预算管理应用的大型机场公司，近二十年间经历了预算初步形成和规范管理阶段。近年来，越来越多国内企业的预算管理工作已逐步过渡到建立全面预算管理体系阶段，A机场公司也通过一系列的改革和优化，形成了以实现发展战略为核心，以资源管理为主线，以全面预算管理委员会、预算责任部门、模块为管理组织，以预算的编制、执行、分析、考核为基本内容，以预算管理制度、管理系统、编制手册、编制表格为工具的全面预算管理体系。
一、A机场公司预算管理取得的积极成果
（一）开展预算管理时间较长，预算理念深入企业文化
A机场公司的预算管理可追溯至公司成立之初，多年预算理念的培养使得公司对全面预算管理的重要作用有了较为深刻的认识，公司全员都已经意识到预算管理是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法，并能够较好地执行“无预算不支出，有预算不超支”的基本制度规范，公司的管理人员和经营岗位的员工都可以参与到预算管理中。
（二）已建立预算管理基础体系
预算管理基础体系，即预算编制、执行、考核等制度。编制预算时，公司可根据上年预算完成情况的财务数据，结合来年公司生产量预测，大致确定公司预算的目标框，然后将预算框分解到各部门作为编制预算的建议目标。各部门上报预算汇总后对一些预算项目进行调整，经过几次反复形成预算草案报总经理办公会审议，审议通过后提交董事会同意再下发给各部门参照执行。预算下达后，主要通过SAP财务系统对成本费用项目执行进行控制。年度结束后，依据公司绩效考核办法，按照各部门KPI中的财务指标对各部门进行预算考核。
（三）预算编报、控制、分析信息化水平较高
随着信息技术的不断发展，A机场公司开始使用信息系统进行数据收集和整理，这为预算管理的完善、发展和应用创造了条件。A机场公司于2006年成功实施SAP ERP系统，实现了预算控制信息化;2014年成功实施SAP BPC预算系统和SAP BO预算报表分析系统，实现了预算编报及分析工作的信息化。预算管理信息化有助于提高预算编报、控制和分析的标准化和准确性，不仅能够保障预算管理的顺利高效实施，还能够为未来的精细化管理积累数据、提供工具。
二、A机场公司预算管理存在的问题
（一）预算组织结构不健全
A机场公司没有设立专门的预算管理组织机构，公司总经办代理行使预算审批权力，预算编制责任集中在财务部门，归口管理部门不参与项目的审核。公司没有设立专门的预算管理组织机构，预算管理中出现的矛盾不能得到及时有效的协调和解决，严重影响到了预算管理的权威性。而且，公司除利润目标外还有保障社会公共运行安全、提供便捷服务等其他目标，有时这些目标的重要级别甚至要高于对利润的追求。而分管运行、安全、服务等归口部门未参与到航站楼、飞行区等属地部門的预算编报中，可能导致属地部门对于运行、安全、服务等理解与投入不到位或不达标。
（二）未建立完整的目标体系
预算与公司整体战略、发展目标和年度重点工作结合度不足，存在预算松弛现象。各部门、各层次比较重视当年指标的完成与绩效考核结果，忽视了中长期目标及预算之间的平衡，一定程度上表现出片面追求部门利益从而忽略了公司总体利益的问题，导致短期预算指标与公司长期发展战略衔接性不足。
（三）经营计划与现有预算编报对接不紧密，与资源计划匹配性不足
1.经营计划与现有预算编报对接不紧密。经营计划是指为了确保经营目标的实现而制定的工作计划，或者说是数量化、模型化地对未来生产经营的安排。公司传统预算从目标直接跨越到预算，较少涉及工作的方法、措施、时间点等经营计划内容，对于预算完成情况的判断更多地局限于如净利润目标的完成、应收账款周转率的提升等可量化的标准，而忽略了目标完成的过程。容易导致预算控制中出现为了个人利益以不符合公司预期的经营行为完成既定量化目标的问题。
2.经营计划与资源计划匹配性不足。制定目标和计划之前未对已有资源进行评估整合，制定目标和计划后，与相关部门关于资源的新增或规划调整的沟通不及时或者不到位。2018年A机场年旅客吞吐量已突破一亿人次，空域和地面等多种资源都已接近饱和，而资源部门对已有资源的深度挖掘和新资源的开发存在不足，会对满足航空公司的需求及提升旅客满意度产生影响。
（四）预算执行、分析和考核不够完善
预算执行管理内容更多的是为了保证成本费用金额不超支，较少掌握业务实质是否与编报预算的初衷一致。目前，A机场公司各部门仅在接近年底时才进行预算执行分析，主要目的是为了了解年度预算考核情况。预算考核指标主要为财务性数据，且考核对象仅为责任部门，不能分解至模块和员工。
三、建立全面预算管理体系的策略
（一）建立健全预算组织体系 能够成功实施预算管理的公司需要以高效的组织体系作为基础，因此建立全面预算管理体系首先要解决组织体系问题。为了使组织中的決策机构、组织机构、执行机构和控制机构等充分发挥作用，该体系需体现出各层级间权力的制衡。A机场公司全面预算管理体系可设定为“董事会、全面预算管理委员会、预算责任部门、模块”四层预算管理组织。董事会是预算管理的最高决策机构，负责审批公司年度全面预算方案及其调整方案。全面预算管理委员会是预算组织设计的要点，也是提升预算管理效率效果的关键，负责审定公司全面预算管理制度，审议公司年度全面预算方案及考核指标等。为了发挥预算管理委员会的调控作用，促进全面预算的全方位、全员、全过程管理，继财务部门后，运行、安全、服务、效益等相关部门也应纳入预算办公室成员，负责对公司相关业务计划的合规性和必要性进行审查，并向预算管理委员会提交该类计划的编制原则和管控方向，促进公司综合管理水平的持续提升。预算的执行部门即各责任部门负责本部门全面预算的编制和上报工作，为了还原管理的真实情况，应将部门预算指标进行细化分解，对重点预算责任部门进行“模块化”管理，将预算责任中心下放至模块。通过建立上述独立、权威的全面预算管理组织体系，可有效保障预算目标的达成，也有助于管理效率的提升。
（二）建立完整的预算目标体系
一个完整的预算目标体系是由公司级预算目标即公司整体预算目标、部门预算目标和模块员工预算目标等构成的。公司级预算目标的制定应考虑外部宏观环境、行业及竞争对手情况、公司战略目标等因素。其中公司的战略目标是预算管理的导向，公司全面预算管理目标应与公司的发展目标一致，因此预算的编制必须以公司的战略目标为基础。
A机场公司结合长期规划及民航局、集团下达的重要指标，参照本公司发展特点，由预算管理委员会制定年度预算的总体目标及各部门分解指标。以公司战略目标指引预算，通过目标分解和预算编制模型的结合，促使公司级的目标、指导思想与营运层的实际情况形成紧密联系，并落实到年度预算编制之中。同时运用统一业务计划目标分解模型，将公司级目标分为航空业务、安全、服务、运行、财务五类，指标化、数字化、明确地下达至各职能部门，作为部门的工作目标和行动策略。此后，公司各职能部门预算目标继续向下分解和落实至模块员工，但在信息不对称的情况下，模块员工会把预算目标降低至完全可以达到的水平，容易导致预算松弛现象的产生，因此需要进行充分的信息沟通和协商。
（三）细化预算编报内容，提升预算编报质量
1.加强经营计划与预算编报的对接。经营计划即全体部门和员工为了实施战略活动而做出的战略部署，是传统预算缺失的部分。制定经营计划有助于避免目标与手段之间可能存在的矛盾，促进目标的顺利实现。A机场公司的经营计划应涵盖航空、商业、人力、财务、安全、服务和运行等方面，对上承接公司整体战略目标，对下为各责任部门明确全年重点工作。以对接公司调整业务结构、优化航线网络的目标为例，归口部门制定的航空计划应联合航空公司及国外机场等三方，通过深入开展对旅客需求的研究，推进国际专线的落地。同时向运行部门提出值机柜台、停机位及廊桥等资源需求信息，运行部门需通过新增或调整资源配合航空计划归口部门完成任务。
2.强化资源配置管理。经营计划与传统预算的另一个不同之处就在于更加注重资源配置。机场行业作为公共服务行业，以提供安全、高效、优质的服务为“产品”，而支持产品发展的核心就是资源主线。A机场公司本着“以实现发展战略为核心，以资源管理为主线”的预算管理原则，实现以资源为基础的预算管理。对资源进行分类管理，并将资源分类标准化。建立资源信息库，内容包括降架次、进出港旅客、货邮量等航空资源信息和商业资源、租赁资源等基础设施资源信息。
各基层业务单位针对不同的资源可进行对应的业务活动和经营计划。首先根据航空资源量主线，并考虑市场情况及宏观经济状况，形成业务计划中的三大业务量。其次，在三大业务量预测形成后，各营销部门应提出对应的策略，以保障三大业务量的落地。再次，为了保障三大业务量的运营，各运营部门应配备相应的基础运行资源，以保障三大业务量的安全平衡运行，形成基础设施的运营保障计划及投资计划。最后由经营计划形成业务预算，形成财务报表。
3.优化预算编报流程及模型。年度预算应有统一的预算编制口径、方法，采取“一上上报预算草案、一下下达建议控制指标、二上上报预算调整计划、二下审批完成正式下达”的“二上二下”工作流程。
各业务模块应根据以资源驱动的业财一体化的预算编报模型（如上图所示），采用“零基预算”“增量预算”“定额预算”相结合的编制方法，将年度预算分解至季度和月度预算，以预算分期管理的方式确保年度总体预算目标的实现。基于量价分离原则，梳理航空性业务动因，搭建以起降架次、货物吞吐量、资源量等“业务量”为核心驱动因素的航空性收入预算模型;由于影响非航空性收入变动的因素是多方面的，非航空性收入预算模型包含业务、航站楼、客户、资源等多个维度。在成本预算编制过程中，成本费用被分为三类：定额预算、归口预算以及项目预算。定额预算的费用包括劳保用品、办公用品及自动化耗材等，定额标准由全面预算管理办公室制定;归口预算由归口部门进行统一编制，例如员工成本由人力资源部门编制、税金及财务费用由财务部门编制;项目预算是指为维护机场公共基础设施安全、维持机场正常运转或保障机场旅客基本出行需求所必需的项目支出。根据项目明细，应实现“计划—资源—预算”的同比分析，并可追根溯源，查看预算的合理性。
（四）完善预算执行、分析和考核管理
预算下达后，预算管理委员会应持续监控各责任部门的预算执行情况，预算执行控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。预算执行控制的重点为事前、事中控制。
事前控制，内容包括定性控制和定量控制。定性控制是指保证将实施的经营和管理活动支出控制在预算项目的规定范围之内。即要判断是否按照原定业务计划实施，是否达到了预计结果，并且不同预算项目之间不得相互充抵。定量控制是指保证将要实施的经营和管理活动支出不超出预算规定的项目额度。严格执行“先预算后开支”的原则，做好收入和支出的预算审核工作，实行业务正式启动前的合同签订审批、支付审批，同时结合ERP系统控制进行事前预算执行核准，杜绝出现超预算项目和预算外项目。
事中控制，内容包括跟踪检查预算执行情况，各责任部门及预算管理委员会应定期召开月度、季度、年度的预算执行情况分析会议，建立由财务结果追溯至业务前端的系统性预算分析体系，寻找预算执行偏差原因，施行改进措施，以加强对各部门及公司整体经营状况的及时掌握和控制，持续提高经营管理效率。
事后控制，主要体现在对各部门预算执行情况进行考核。全面预算执行情况应与相应的考核机制挂钩，比较预算与实际执行情况，考核指标主要由定量类指标构成，辅以定性评价，明确公司内部各级责任部门和模块的相关经济责任，最终由预算管理委员会审定全面预算考核结果。
四、结语
A机场公司应建立以预算管理委员会为核心、归口部门各司其职的四级预算组织体系，以纵向保证全员参与及责权利对等，横向保证公司在安全、服务、运行等方面的协调发展为原则。全面预算管理体系的实行应以公司整体战略为导向，通过目标体系和工作计划的制定，结合现有资源情况，细化公司战略、经营理念，向下贯彻至基层员工。全面预算管理体系的建立有助于提高公司经营管理水平，增强公司综合实力。随着民航业的发展、管理水平的提高，机场预算管理也应与时俱进，不断优化更新，以助力企业发展。
【主要参考文献】
[ 1 ] 王荣荣，刘亚伟.新常态下机场集团降本增效初探[J].商业会计，2018，（09）.
[ 2 ] 龚巧莉.全面预算管理——案例与实务指导[M].北京：机械工业出版社，2014.
[ 3 ] 唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2018.
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