浅谈建立全面预算管理的标准体系

作者:未知

  2011年8月,国资委以财务信息化要求形式下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》,该通知明确提出了财务信息化要实现八个系统,全面预算管理系统便是其中主要系统之一:“全面预算管理系统主要指对经营预算、投融资预算、资金预算、薪酬预算、财务预算等预算编制、预算审批、预算调整、预算执行监控以及预算考核评价等全过程的管理。”时隔不到3个月,国资委又以独立文件正式发出《關于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》,提出对企业应用全面预算管理的要求,并明确提出对该项工作进行指导、检查。
  笔者经过对“基于业务的动态预算控制(ABB)为基础的全面预算管理概念”的学习、探讨和在实际工作中的逐步推行,笔者发现全面预算管理活动是一项系统工程,由企业内部的多个部门共同协作完成,为了加强公司内部控制管理,提高管理效益,各部门必须遵循统一的行为规范。制定标准的行为规范,能够确保预算活动从准备、编制、执行控制到考核分析都按照统一的规范和标准进行,提高效率。如何建立一个统一的规范和标准,使得公司上下共同遵照、执行,是A公司急待解决的问题,本文的选题背景及意义也正在于此。
  一、基于作业的全面预算管理
  (一)作业基础预算(ABB)的方法概述
  1.作业基础预算(ABB)的方法概述
  作业基础预算,它是以确保作业有效实施,保证安全生产,管控作业全过程为基础,以落实公司职责,完成公司安全保障任务,公司价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析、过程拆分以及流程优化改进的基础上,结合公司承担的职责的重要性及安全要求,并据此测算作业量,确定业务部门或技术部门的作业对应的人员需求量、物资消耗量等资源耗费量,实施准确的事前预测,有效的过程控制及事后的业绩考核。
  2.A公司作业中心及各作业中心包含的作业
  A公司的作业中心分为人工成本、运营管理费用、物业能源、调度系统、清算系统、综合系统、楼宇系统、线网系统、客流系统、票卡系统、信息中心和检测中心共计12个作业中心。
  (二)全面预算管理的概念
  全面预算是在未来一定时间里,为了落实公司战略和经营目标而采取的方法和措施,它通过制定可量化的指标,从而实现企业市场占有率的增加、业务的多元化、资产规模的扩大等目标。全面预算管理则是对这些方法和措施加以系统的统筹、规划、协同和控制的过程。
  二、全面预算管理组织体系
  (一)全面预算管理组织体系
  按照内部控制准则的要求,全面预算管理组织体系通常有三个机构组成,包括预算管理的决策机构、日常工作机构和执行机构。
  (二)A公司目前全面预算管理组织体系
  A公司每年由计划财务部牵头,组织各部室编制年度预算。各部室作为各级预算责任主体,根据公司的年度工作计划,结合本部室每年的工作计划,自下而上的编制年度预算;计划财务部作为预算管理的日常工作机构,负责审核各部室上报预算立项依据的充分性及必要性,并对各部室上报预算进行汇总、平衡,报送总经理办公会审议;公司总经理办公会作为预算管理的决策机构,负责审议公司年度预算,审议通过后,下达年度预算至各部室,并开始执行。
  (三)A公司全面预算管理组织体系的分析
  A公司作为一个全额使用财政补贴资金的企业,没有创造利润的指标,不需要设定类似一般以盈利为目的的公司的收入目标、利润目标、投融资目标等。但是,在A公司的预算管理中需要公司管理层的全盘筹划、制度上的全面保障、部室间的协同作战。这些由各部室共同完成的工作,需要成立一个预算管理委员会,并定期召开会议,充分讨论公司预算编制、执行及考核中的问题,达成一致,再报请总经理办公会进行审批。
  A公司计划财务部作为公司预算管理日常工作机构,行使着预算管理办公室的职责,主要包括:每年组织公司的项目立项、日常预算及项目预算的编制,设计预算表格、涉及的成本动因和参考数据;收集各部室立项和预算,进行汇总和平衡,形成预算草案,报总经理办公会批准;对已批准执行的预算,负责实施、监督、评价、分析、考核;对由于公司内、外部环境变化所发生的预算调整,提出预算调整的建议;日常预算事务的协调管理。
  A公司各部室作为预算的执行单位,其职责主要包括:基于本部室所承担的系统运维业务,编制作业计划、项目计划并汇总形成预算,签订运维合同,制定预算执行的方案和措施、如实向计划财务部反馈预算执行情况并做差异分析,在授权范围内进行预算资源配置。
  三、基于作业的全面预算管理行为规范与标准体系的建立
  (一)建立行为规范与标准体系的目的
  1.规范作业预算管理的内容、步骤与方法,确保预算活动从准备、编制、执行控制到考核分析都按照统一的规范和标准进行,提高效率。
  2.统一企业内部各项具体的操作规程、制度和基准等,便于预算的结果具有横向、纵向的可比性,为本企业薪酬管理和以后预算编制奠定基础。同时也为行为标准的制定提供一定参考。
  3.使企业职工在某项具体工作开始之前,便有了明确的目的和界限,这样就可能减少管理的工作量,同时也节约了管理的人力和物力支出。
  (二)建立标准体系的原则
  作业预算标准体系的制定应该符合以下原则:
  1.真实性与完整性
  2.一致性
  3.可比性
  4.文字规范性
  (三)A公司预算管理中的标准体系
  预算管理的相关制度、编制要求和编制标准,共同形成预算管理的标准体系,它是预算制定和执行的重要前提和依据。标准的制定,应按照国家的产业、财政、税务的相关政策、法规和相匹配的国家标准,并充分考虑企业所在市场等的具体情况。搭建和制定编制预算的标准,是预算准确编制的前提。在搭建和制定中,确定成本动因的编制标准是核心。
  成本动因是指为完成相关作业,引起成本发生变动的原因,是产品与其直接关联的作业和最终关联的资源之间的中介因素。通过对A公司各种作业的分析,A公司常见的成本动因标准的类型有:用于与薪酬相关的作业的员工人数、成本单价;用于设备维护作业的巡检次数、机器小时;用于系统运维作业的人工工时;用于大厦提供服务的公共作业的仪表记录数、空间大小等。
  A公司一般业务的作业及成本动因:
  管理费用:车辆使用费,需要考虑公司车辆数量、动力消耗量/百公里等成本动因;物业能源费,需要考虑作业时间、计量表记录数、面积数量、服务人数等成本动因;运维服务费,需要考虑拥有资产数量、运维计划、巡检次数、工作时间、人工成本/工时、工程师类别、工作时间等成本动因;备品备件采购,需要考虑拥有资产数量、资产构建时间、折旧时间、巡检、检验次数等成本动因。
  A公司由于没有生产、制造及销售环节,主要运维工作采用外包形式,所以在预算执行中还未形成稳定的成本动因率确定的方法。目前A公司是将经验估计法和统计分析法结合起来,确定成本动因率。使用两种方法结合,是为了适应A公司现有的管理水平,方法比较简单,也较为容易估算,但是正确性差,依据不充分,不具备前瞻性,需要在以后的工作中加强分析总结,提炼出一套标准化的确定作业成本动因率的方法,已提高预算编制的准确率。
  四、结语
  管理学大师彼得·德鲁克说:“如果没有罗盘,航船将会在大海上随波逐流,任意航行,不知道最后会偏到什么方向,可能永远到达不了想要去的港口。有了罗盘,虽然航船有时也会偏离航道,但是最终它一定会到达目的地。”预算就像企业的罗盘、企业的指挥棒,指引着企业实现预期战略目标。
  A公司作为一个使用政府财政补贴资金的企业,合法、合规的使用补贴资金是我们义不容辞的义务,而建立、健全一套完整、全面的预算管理体制,按照标准的行为规范和体系进行管理,更是我们奋斗的目标。
  参考文献:
  [1]梁星.基于作业的全面预算管理[M].中国财政经济出版社,2008,1.
  [2]章显中.企业预算控制[M].中国人民大学出版社,2009.
  [3]高严.动态环境下的预算管理方法、案例和制度[M].机械工业出版社,2011,7.
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