加强和改善合资铁路经营管理的策略
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作者:梁荣波
摘 要：以广州局集团公司合资铁路为例，在总结合资铁路经营管理有效做法的基础上，深入分析经营管理中存在的主要问题，提出加强经营管理、提高盈利能力，积极推进改革、优化产权结构，争取支持政策、解决突出问题的建议。
关键词：合资铁路;规范管理;改善经营
中图分类号：F25 文獻标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.10.011
广州局集团公司（以下简称集团公司）是合资铁路大局，截至目前，集团公司控股参股合资铁路公司共有28家，约占全路的12.3%。合资铁路营业里程约占集团公司的67.6%，资产总额约占集团公司的73.2%。2019年，合资铁路旅客发送量约占全集团公司的74.4%，货物发送量约占全集团公司的58.4%;运输营业收入约占全集团公司的45.9%。可见，合资铁路在营业里程、客货运量、经营收入等均占集团公司一半左右，对集团公司的发展起着举足轻重的作用，因此，总结发展合资铁路经营管理的有效做法，深入分析经营管理中存在的问题，加强和改善合资铁路经营管理，促进集团公司可持续发展具有重要意义。
1 规范经营管理的基本做法
（1）在资源管理上，坚持统筹、统配、统调。坚持统筹资源，依法合规打破国铁与合资铁路公司界限，实行“一盘棋”统筹、“一本账”统配、“一把尺”统管，力求资源配置利用最优化;将更改、大修、维修等全部经济资源统筹规划，集中用好各类资源，实现资源互补，项目有序衔接;强化资金归集管理，发挥资金内部调剂功能优势;加强劳力资源跨区域、跨系统、跨企业调剂，通过统一规划、统一配置、统一开发，实现资产资源的有序流动、优化配置，真正发挥市场对资源配置的决定性作用。
（2）在风险控制上，注重改革、创新、突破。一是实施去杠杆策略，重点推进厦深铁路公司债转股，引入建信投资35亿元用于偿还银行贷款，降低资产负债率。做好建设项目资金预算，合理安排银行贷款到位时间，尽量安排资本金支付工程款，积极与银行沟通争取银行优惠利率。二是推进混合所有制改革，2017年在海南实施“一省一公司”改革，2018年积极推进海南铁路公司混合所有制改革，尝试通过PPP引入社会资本对存量国铁资本进行优化，提高公司经营管理水平。三是优化资本结构布局，积极推进湖南、广东省股权无偿划转，在湖南省将对湖南城际公司出资与湖南省对武广客专、怀邵衡公司出资进行无偿划转;在广东省将对珠三角城际公司与广东省对武广客专公司出资进行无偿划转。
（3）在劳资管理上，体现创新、盘活、提效。一是在分配上，建立起了全要素挂钩、全覆盖考核、全口径结算、全过程调节、差异化分配的“3+N”工效挂钩新机制。建立起“集团集中管理，分类确定标准，年度总额调控，月度考核发放”的领导人员收入管理新机制;建立起“双系数调节，针对性挂钩，全方位考核，落责到岗位”的机关奖金管理新机制;建立起“按劳取酬，量质并举，捆挂有度，形式灵活”的基层单位内部分配新机制。二是在用工上，对春暑运临时性用工采取常态化对口支援，新线用工根据运量变化采取内部挖潜、梯次配备的方式解决用工需求问题，在营业线路不断增加的情况下，用工总量逐年减少，劳动效率不断提高。
2 存在的主要问题及原因分析
（1）经营亏损和发展不平衡问题突出。一是普速线既有合资铁路公司经营日益困难。随着高铁网络规模不断扩大，既有线合资铁路公司收入缺乏新增长点，而工资增长以及既有线改造后折旧、利息费用增加，普速线既有合资铁路公司除广深股份公司盈利外，其余合资公司均为亏损。二是新运营合资铁路公司发展不平衡。沪昆、厦深等干线运能利用充分、运量快速增长，公司迅速减亏，而赣韶、茂湛、湖南城际等非干线、城际铁路运量不足，公司亏损逐年扩大。如赣韶、茂湛、湖南城际每万元资产取得年收入分别为77.2元、162.3元、187.3元，明显低于厦深的1457元、沪昆的485元。三是部分新建合资铁路公司利息负担过重，经营现金流入不足以偿付借款利息。如赣韶公司资本金比例为35%，每年营业收入不能覆盖3亿元的利息支出。四是合资铁路公司委托运输费拖欠金额较大，严重影响了生产资金正常运转。因大部分合资铁路公司资金情况不佳，委托运输费拖欠情况突出，截至2019年9月末，集团公司应收委托运输费已达69.62亿元，已严重影响了资金周转。
（2）部分线路运价偏低影响经济效益。一是厦深铁路运价相对偏低。厦深铁路连接深圳、汕头、厦门三个经济特区，其公布运价率（0.37元/人公里）没有体现与汽车、航空等运输方式合理的比价关系，也低于周边线路运价率（广深0.572元/人公里、广深港0.73元/人公里）。二是部分合资铁路公司货运通过运价偏低，如广梅汕、三茂公司的通过运价分别为0.11元/吨公里、0.12元/吨公里，均低于国铁的平均运价。三是自轮运转货物运价偏低，如广梅汕、三茂公司，企业自备车空车挂运运价为0.16元/轴公里，远低于国铁0.525元/轴公里的水平，导致其自备车运输基本处于亏损状态。
（3）委托运输管理和激励机制不健全。一是目标差异产生沟通协调不顺畅。新开通运营合资铁路公司实行委托管理后，合资铁路公司作为委托方，重点关注经营目标的完成以及经营考核责任。而集团公司作为受托方，承担了运输生产组织和安全责任，由于委托方不参与生产管理，导致双方在运输生产和安全投入上产生分歧。二是委托管理激励机制不完善。由于对委托运输生产管理没有建立相应的考核激励机制，从而形成经营状况好的合资铁路公司，受托方无法分享经营成果，一定程度上挫伤受托方节支降耗工作积极性。三是委托运输经营管理还相对粗放。虽然委托管理合同对所有交易事项作出了约定，但部分参股和无股权委托管理合资公司，管理中对大修更改项目可研论证、资产清查盘点等经营管理工作比较粗放。 3 改善合资铁路经营管理的对策
（1）加强经营管理，提高盈利能力。一是加强合资铁路公司的经营目标管理，合资铁路公司年度经营目标，严格落实“上下一本预算”，按照国铁集团下达的经营目标，合理分劈下达，并通过股东会、董事会依法实现对合资铁路公司的有效管理。加强对合资铁路公司站段预算的直接管理，维护预算的刚性约束。二是依法规范处理国铁与合资铁路公司之间的经济关系。在统筹运用全集团公司运输资源，实行全资产经营开发中，集团公司与合资铁路公司、合资铁路公司与合资铁路公司之间的关联交易事项，按照依法合规、公平合理的原则处理，保障各方股东参与公司经营管理的权力，维护各方股东的合法权益。三是建立对话机制，协调处理好委托运输经济关系。在已建立委托运输定期信息沟通协调机制的基础上，季度最后一个月定期组织委托运输协议各方开展沟通对接和信息反馈，通过及时沟通，确保信息对称。加强集团公司内部合资铁路公司成员之间委托运输服务的协调，逐步形成集团公司内部成员共同认可的统一清算机制和定额标准。四是研究建立委托运输效益挂钩激励机制，将委托方的经营效益与受托方挂钩，同时受托方也能充分享委托方增运增收成果，实现委托方和受托方互利双赢。五是用好现有各项政策，改善合资铁路公司经营情况。继续加强与地方政府部门合作，积极推动政府购买服务，争取政府补贴。六是继续协调银行为合资铁路公司取得贷款。利用集团公司资源集中的优势，与各合作银行沟通协调，帮助控股困難合资铁路公司渡过资金断链风险。
（2）积极推进改革，优化产权结构。一是加快推进合资铁路公司重组整合。按照国铁集团有关区域合资铁路“1+N”整合重组要求，加强与湘、粤两省的沟通对接，通过控股合并、吸收合并等方式有序推进合资铁路公司重组整合工作，实现合资铁路规模经营、效益经营。二是优化国铁资本布局，继续加快推进路地股权无偿划转。在国铁集团指导下，加强与湖南省、广东省沟通协调，加快推进湘、粤两省路地股权无偿划转进度，力争2020年底基本完成湘、粤两省股权从武广客专等路网干线退出。三是开展海南铁路公司债转股工作。结合海南铁路公司经营持续亏损、资金难以为继等实际情况，争取国铁集团支持，力争将东环项目的统借统还资金债务转为铁路方股本。
（3）争取支持政策，解决突出问题。一是争取放松控股合资铁路公司价格政策，合资铁路公司货运价格执行国铁统一价格，客运价格在国铁基础上适当予以上浮。二是争取国铁集团增加部分合资铁路公司资本金，重点协调增加三茂、广梅汕、赣韶3家公司资本金，降低合资铁路公司资产负债率，防范合资铁路公司还本付息风险、维护铁路企信誉。三是争取国铁集团协调解决贵广公司等非控股合资铁路公司拖欠委托运输费问题。四是争取国铁集团支持，推进海南铁路公司混合所有制改革。
4 结束语
规范合资铁路管理，提高合资铁路经营效益是一项系统性、综合性的工程，既需要依法合规，又要取得国铁集团的大力支持，还要与地方政府加强沟通协调，形成强大合力，才能取得突破，促进合资铁路规范管理和可持续发展。
参考文献
[1]蔡莹娟.合资铁路公司内部管理问题探析[J].管理观察，2014，（529）.
[2]王晶.广深铁路公司业绩提升研究[D].成都：西南交通大学，2015.
[3]黄东松.铁路局对合资铁路公司管理方式的探讨[J].铁路运输与经济，2008，30（2）.
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