企业集团管理会计信息化建设研究

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　　【摘要】  “互联网+”、大数据、云计算等现代信息技术更新迭代，推进企业信息化进入新的阶段。在日趋严峻的经济压力下，企业的精细化管理需求更加迫切，作为企业管理核心的财务管理部门，应利用网络集成化、标准化、信息资料数字化处理的优势，推动管理创新、优化财务资源配置，实现从重会计核算到重财务管理的转型，充分发挥财务管理职能，提高企业的市场竞争力，促使企业长久地发展下去。
　　【关键词】   信息化建设;财务共享;管理会计
　　【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2020）10-0053-03
　　2014年，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提出，要推进面向管理会计的信息化建设，充分实现会计和业务的有机融合，支撑管理会计的应用和发展。在这一背景下，利用日新月异的信息技术既是企业内部管理的需要，更是经济技术发展的必然结果。信息化建设正是通过系统的计划和控制，结合企业的流程，优化、有效地配置各项资源，提升会计核算业务的处理效率，利用专业化分工和信息技术的优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。
　　目前，不少企业集团为了提高核心竞争力，引进了信息化管理，包括办公OA系统，浪潮审批系统等，但在推进和发展的过程中，出现了信息系统分散、信息资源浪费、信息成果闲置等问题，不能体现互联网大数据资源共享的精神，不利于财务共享服务的实施，不能支持集团快速发展的需求。本文结合工作实践，对企业集团管理会计信息化建设进行研究。
　　一、企业集团管理会计信息化建设的要点
　　企业集团全面推进信息化建设打造管理会计的业务流、资金流、信息流的三流合一，需要建立企业内部管理平台。需要明确的是，首先，平台建设是一个全局的、自上而下的过程，从设计之初，就要考虑集团管理层的需求，结合企业的内控及发展需求，有效配置各项资源，在保证集团风险有效控制的前提下，保障经营业务的顺畅运行。运用平台的全业务流程与财务协同，达到财务业务一体化的核算和管理模式，并以此为基础对业务过程进行事中控制，全程实时评价，为财务管理与控制的开展奠定基础。其次，通过专业化的信息建设将集团易于标准化的财务业务进行流程再造和集中处理，这样既保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时通过规模效应达到降低成本、加强管控、改善服务质量，最终提升集团整体财务管理水平。最后，财务部门在整个平台建设中起到牵头作用，用会计的思维管理和管理的視角提出管理需求，同时也是财务人员对自我价值的一次提升。
　　二、企业集团管理会计信息化建设规划步骤
　　（一）搭建供应链体系业务平台，实现业务与财务一体化
　　建立供应链体系，对集团拥有的人、财、物、信息等资源进行平衡与管理，协调各业务部门开展活动，除了实现对企业的物流、资金流、信息流等全方位管理之外，还要建立起从业务发起、跟踪、分析、控制及利用的全流程控制，突破以往传统企业财务管理的概念，是管理层经营管理目标、方案、计划、制度、经营策略、经营方针的体现。
　　1.第一阶段——规划。
　　（1）明确业务和财务部门处理界面，制定流程清单，细化业务流程，包括合同审批流程、销售出库流程、采购入库流程、收取客户货款流程、支付供应商货款流程。
　　（2）了解各部门业务流程，收集各部门之间往来单据，同时了解单据的作用及内外部传递过程。
　　（3）引入控制手段，在供应链系统流程中综合运用授权控制、预防性控制与发现性控制等多种控制方法进行业务环节的风险防控，系统自动检查出货单价、数量是否正确，防止不合规行为出现。
　　（4）确定财务处理平台与协作平台，将业务制度与财务制度内嵌到业务标准与流程中去，并固化到供应链系统中。同时推动参与不同层面信息系统建设，构建集成的业务、财务处理平台，并对系统不断完善与迭代，去除冗余的工作环节，根据管理要求制定科学、规范的业务流程。
　　（5）银企直联，引入银行服务系统渠道，实现供应链系统与银行服务系统对接，形成一体化集成管理系统。
　　（6）制定操作手册，落实风险控制点。同时做好业务培训工作，保证系统上线后在最短的时间了解、熟悉系统操作方法，使用好系统。
　　2.第二阶段——实施。供应链系统涉及九个管理模块：采购模块、销售模块、库存模块、存货核算、合同管理、应收管理、应付管理、总账模块、报表模块。架构图如下页图所示。
　　（1）采购模块。首先，所有商品供应商必须进入“合格供应商名录”，否则不具有供应商资格。其次，所有的采购活动必须是必要的、在制定的合理库存基础上进行的。再次，所采购的商品价格在同等质量情况下是最有优势的（价格控制区间）;采购部在供应链采购管理中汇总请购单，形成采购订单;采购商品验收入库后，库房管理员录入库存系统，生成库存采购入库单，此时供应链中库存商品现存量增加，应付账款也同时增加;同时财务人员在供应链采购管理中审核采购入库单、维护采购发票，然后进入财务会计界面的应付管理中，生成会计凭证，过账后在总账系统中同时更新应付账款和库存商品科目。从而在采购付款循环中实现物流和资金流的统一。
　　（2）销售模块与合同管理。首先，将所有销售合同录入合同管理模块，没有签订销售合同不可以办理出库。其次，所有的销售折扣折让经授权人批准。再次，严格执行合同结算条款，及时收回销售货款。最后，货物送达客户后需提交客户签收原始单据。
　　出单员根据销售部门提供的合同及零散订单在供应链销售管理中生成或录入销售订单;业务员接到客户的发货要求后，出单员在供应链销售管理中做发货安排，并生成发货单;财务部接到审核消息，按公司要求审核发货单价格、收款情况，审核后生成库存销售出库单;库房管理员见库存销售出库单安排商品出库，并生成销售发票，此时供应链中库存商品现存量减少，应收账款同时增加;财务人员通过供应链中销售管理审核销售发票，形成应收单，再进入财务会计界面应收管理中生成会计凭证，过账后在总账系统中同时更新应收账款和销售收入科目。收到客户付来的货款，通过财务会计界面应收管理中单据管理审核生成凭证，过账后总账系统中的银行存款和应收账款两个科目的数据同时得到更新。从而在销售收款循环中实现了物流和资金流的统一。 　　（3）库存管理及存货、应收应付模块。采购入库单可以由采购订单直接生成，库存销售出库单可以由销售发货单直接生成，并通过应收、应付模块将数据过渡到总账中。库存管理提供多维度的查询功能，如存货库龄的分析、存货结存分析等。
　　（4）报表模块。财务人员在系统中设置报表模板，在日常报表的基础上可增加一些具有个性化的管理报表，如产品品牌分析表、存货库龄分析表、应收账款账龄分析表、销售合同执行情况分析表等，通过数据集成生成的各种管理报表，为经营管理提供了一套既能满足管理需求又具有独特性的报表体系。
　　3.第三阶段——实现效果。通过供应链系统的有效实施，将提升管理的有效性和效率，带动公司商业价值的增长，其使用供应链系统前后变化如下：
　　（1）对于采购部门来说，使用供应链系统之前采购员要实时收集采购数据录入到EXCEL中进行统计，既费时，还要担心数据的准确性。采购经理月末统计汇总各类采购订单，判断是否应该采购？现有的库存是否足以满足订单的需要？在供应链管理系统下，采购员只要输入销售订单（或销售合同），系统汇总需求形成采购计划，依据库存中的现存量，分析是否需要下达“采购订单”。对于已下达的 “采购订单”管理员会跟踪订单的完成情况，并根据销售订单的缓急做出相应的反应。
　　（2）对于销售部门来说，改变原有盲目销售的观念，形成有目的地引导客户采购策略。业务员可通过供应链系统实时查询各种产品的出入库量、现存量，分析判断产品的市场竞争力，在与客户沟通时形成引导消费的趋势。同时，业务员需要充分理解供应链系统是企业的管理需要，各部门的工作都串联在一起，环环相扣，以往手工操作的随意性将不复存在。物流的控制同样重要，从库房领出的货物，是否确实送到了目的地，供应链管理系统同样可以做到监控，确保整个物流的安全。
　　（3）对于库房管理来说，一改传统财务管理中，库房管理员疲于穿梭各库房，进行每天的出库、入库、结存、月底的盘点。供应链系统可以轻而易举地完成对成千上万种商品、频繁的物流变动进行实时监控，对于大型企业来说，不仅节省了大量的人力成本，还大大提高了库房管理工作效率，库房管理员工作的重心随之转移到如何制定最合理的库存，节省物流成本，避免库存积压上来。
　　（4）从财务核算来说，供应链系统突破了传统的财务记账理念。采购订单、销售订单的确认和形成既完成传统意义会计凭证的制定，同时相应的会计科目也已经在平台系统中得以实现。至于日报、月报、季报等的形成已经不是问题，关键是怎么设计流程更能满足集团管理的需要，满足企业的个性化的需求，满足出具更形象的“柱状图”的需要，所有的一切控制指标的制定就是为了满足企业经营决策的需要。
　　（5）从会计信息质量来说，供应链系统将所有涉及的管理制度系统化、规范化、流程化，通过统一标准化的流程获取数据、加工数据，提供从业务开始到结束的无缝对接的数据，从而提高会计信息质量。
　　综上，供应链系统实现全流程“线上”完成，通过资本使用效率的提高保证了公司整体利润的提升，使公司的财务管理上了一个台阶。
　　（二）利用专业化分工建立财务共享服务中心，实现财务与业务、战略的一体化。供应链系统完成了管理思想的集成和应用，为建设财务共享服务中心奠定了基礎。财务共享服务中心的建设是用科学管理的方法进行流程再造，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情信息化，强化集团管控力度，降低财务运营成本。
　　1.第一阶段——规划。财务共享中心是一项复杂的系统工程，涉及工作流程重组、系统架构重置、工作环节前置等众多颠覆性变化，需要部门间的密切配合和推进，在建设中还必须遵循前瞻、效率、控制、服务、统一和分步原则，以确保计划目标实现。
　　2.第二阶段——实施。财务共享服务中心内部按职能可划分为五个中心，具体如下：
　　（1）报账中心：负责报账审核，录入财务相关信息。集团各下属单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算。对于集团普遍存在、同质性很强的费用报销，经营性支出等业务，入账前财务审核环节集中到共享服务中心，在集团范围内推行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理标准化、统一化奠定了基础。
　　（2）核算中心：负责系统生成凭证，凭证归档，会计档案保管。核算中心实现会计的集中处理，通过对会计核算规则、标准的确立与更新、维护、确定各种标准业务类型对应的会计处理规则，并定义相关会计凭证模板对于各业务单位的业务收付等信息，集中控制其报账清单的准确性、要素的规范性，确保各类型业务能够顺利生成凭证。通过编写统一的作业操作手册，帮助会计业务标准化处理。
　　（3）结算中心：负责资金计划进行统筹安排，账户管理，资金调拨，集中收付款。结算中心实现了资金的集中管理与支付，提高资金管理效率。在资金管理方面，通过设立专职岗位实施对资金的统一调度、管理、运用和监控，及时将项目、分子公司资金进行上划归集。同时项目资金统一按规定的流程和标准支付，不合规款项和手续不完备事项的支付将被拒绝，一方面规避了审计风险和法律风险，另一方面提高了资金利用效率。
　　（4）报表中心：负责财务报表，定期报告，税务筹划。报表中心助推财务管理价值最大化，财务共享服务中心成立后，财务人员扮演着经营建议与财务资源保障者的角色，负责业务决策支持、定期报告，为集团各项目部、分公司及子公司提供经营业绩指标，由于其处于相对独立的第三方的角色定位，所提供的各项经营指标更为客观、真实、可比，从而为集团绩效考核提供了实时、可比的信息。同时，税收政策解读、重大事项涉税分析与筹划等工作，随着国家税务政策的不断改革，财务人员要紧跟形势分析业务，通过与税务机关进行深度专业沟通，使集团合理利用税收政策优惠，节约税收成本。
　　（5）系统维护中心：负责系统维护、流程再造。伴随财务共享平台的建立和财务管理制度体系的梳理、执行和监控，集团在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系。财务共享服务中心通过制定统一的交易规则和标准化业务流程，将控制点嵌入流程并固化至系统中，业务流程遵从度更高更严格，核算规则和会计处理标准更加一致。有效地控制了公司不断增长的战略、财务、经营等其他各种风险，从而实现有效的内部管控。
　　3.第三阶段——实现效果。
　　（1）降低成本，一是人力成本，二是业务处理成本。在实行企业数据共享后，只需要在财务共享服务中心设立相应的岗位，其余公司会在相应的财务系统上看见相应的数据，共享服务模式对人员总量的需求有所下降的同时业务处理效率急剧提升，而效率的提升体现在单位处理成本的直接下降。
　　（2）优化流程结构，提高业务处理效率。在财务共享服务中心建立过程中，对于普遍大量存在的相同业务进行同类项合并，合理地进行标准化、流程化的改造，并打造一个提供专业解决方案的服务型团队，剔除了冗余的结构组织，形成了一个专业化、统一化的架构，业务处理效率显著提升。
　　（3）凝聚核心业务。通过财务共享服务的数据分享，利用云端技术迅速处理业务，把财务职能重新整合，将非核心的业务交由共享服务中心来完成，集中更多的资源和时间关注集团的核心业务，从事高附加值的经营活动，为集团提供了良好的商业价值，是集团效益最大的利益链。
　　三、结语
　　随着信息化发展的浪潮，集团信息化建设也应顺势而为，基于业务层和核算层建设管控层，以规范化、标准化、智能化、互联化、产业化为标志实现集团管理效率和效益的双提升，强化集团管控力度，降低财务运营成本，提高会计信息质量，为集团跨越式发展提供支持。
　　【主要参考文献】
　　[1] 刘勤等著.管理会计信息化发展的理论与实务[M].上海：立信会计出版社，2019.
　　[2] 张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京： 电子工业出版社，2016.
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