顶端优势演化路径探究

来源:用户上传      作者:刘雄军 康丰

　　[摘 要]从植物界顶端优势的“掐尖”获得启示，揭示企业专业化经营向多元化转化的实质。企业在分析外部环境的基础上，构建顶端优势的支撑体系。在核心业务吸附资本效应的基础上，反哺新业务，形成以技术为核心的顶端优势，为企业的发展带来了客户资产、网络资产，盘活了沉淀下来的技术资产、管理资产，逐渐积累起了雄厚的品牌资产、文化资产。结合海尔白色家电的发展过程，其顶端优势演化路径可得到一个基本的解释。
　　[关键词]植物界顶端优势;反哺效应;海尔
　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.009
　　海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣，形成了顶端优势。顶端优势对企业的多元化产生巨大的推动作用，这在海尔表现得尤为显著。海尔在顶端优势的基础上，复制顶端优势的路径，大力发展白色家电、黑色家电、米色家电的产业群，取得了空前的成就。顶端优势演化路径的研究为形成具有企业特色的多元化发展之路提供了很好的思路。
　　1 顶端优势的延伸
　　在植物界普遍存在着顶端优势。《中国烟草百科知识》将顶端解释为顶芽生长较快，腋芽生长较慢的现象。《中国农业百科全书·生物学卷》将顶端优势定义为植物枝条的顶芽阻止侧芽萌发、抑制侧枝生长以及影响侧枝生长角度的现象。结合生物学相关实践，顶端优势为顶芽产生的生长素由于极性运输引起顶芽生长快，抑制侧芽生长。植物学的顶端优势理念也可以运用到管理学领域。在企业中也存在相类似的“顶端优势”。企业的资源、资本集中在少数的部门、业务、核心力、领导等方面，抑制了其下端的发展。顶端优势不仅是企业获利的来源，而且是企业生存的核心竞争力。顶端优势造就企业屹立于行业之林。
　　植物界在掌握顶端优势作用机理的基础上，为了达到增产和改善植物外型的目的，采用“掐尖”的方法，通过维持和消除植物的顶端优势，稳定顶芽的发展，促进侧芽的发展。企业为了生存和持续成长，在专业化经营中形成顶端优势的基础上，采用“掐尖”的方法——实施多元化的发展战略，消除和降低顶端优势，实现多要素的协同发展（见图1）。无论是植物界“掐尖”还是企业的多元化发展，其实质是抑制顶端优势的发展，转移顶端优势的发展路径。
　　2 顶端优势的支撑体系
　　2.1 顶端优势的环境分析
　　顶端优势的形成与企业环境密切相关。对企业外部环境的分析确定了企业未来的发展方向;对企业内部环境的分析明确了企业的优势、劣势、机会、威胁，为企业顶端优势的形成提供了行动指南。海尔顶端优勢的形成是在正确分析外部环境的基础上进行的。海尔在冰箱创业初期了解了电冰箱的市场情况，明确自身的优势和机会——国家大力改革工业经济、市场需求且拥有成熟的德国利勃海尔电冰箱生产技术，强调了劣势和威胁——质量较弱、技术含量低且电冰箱产品技术参差不齐。海尔在看市场、看政策和看用户的基础上，用三只法眼捕捉机会和威胁。用三只法眼化解海尔困境。第一只法眼，盯住用户和顾客，关注用户的需求，遵循用户的利益至高无上这一原则，提高顾客对企业品牌的忠诚度;第二只法眼，盯住产业政策和机遇使得企业在各种环境中得以生存;第三只法眼，盯住员工。只有员工对自己的企业感到满意，才能提高员工的向心力，才能最大程度地发挥员工的潜能。
　　2.2 顶端优势的支撑体系
　　顶端优势的形成是在企业内部的平台上进行的，有一个具体的支撑体系。顶端优势的支撑体系是由战略、制度、组织、风格、员工、技能、共同价值观七大要素组成，且七大要素相互协调配合。海尔冰箱创业初期处于亏损状态，张瑞敏上台后大刀阔斧地进行改革，建立了以战略为指导，以共同价值观为核心，以组织、制度为基础，以风格、技能、员工为前提的支撑体系，确保七个要素相互协调朝着高质量、高服务的品牌化之路发展，促进海尔冰箱顶端优势的形成。海尔集团创业期的冰箱业务在分析市场环境的基础上，发现缺少质量保障的产品，把以高质量为核心的名牌战略作为公司战略。为了实现名牌战略的目标，基于海尔的单一产品且企业规模及员工素质相对较弱的情况，海尔建立单一产品的直线式组织架构，采用一种类似金字塔形的结构，可以确保每一产品质量到位。海尔制度的完善紧紧围绕着名品牌战略，制定以职工管理为主的管理制度（十三条）实现管理的无序到有序。铁锤砸冰箱提升了企业全体员工的质量意识，产品质量成为企业的核心价值观。海尔的发展离不开人才，建立赛马场培训人才。而相应的技能也是影响产品质量和效率的关键因素。海尔通过“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训培养员工的技能。海尔支撑体系为海尔冰箱的发展提供平台，随着海尔冰箱业务的扩大化不断发展变化，与业务的发展水平呈现一致。
　　3 海尔顶端优势形成机理
　　顶端优势的形成机理是企业主营业务发展壮大的过程，通过吸附资本使主营业务成为企业利润的来源，借鉴反哺保持和扩大与主营相关的业务范围，形成抗风险能力，以扩大市场占有率以求规模经济最大化。
　　3.1 吸附资本效应
　　企业顶端优势的形成过程是一个不断吸附资本的过程。企业主营业务在原有资本的基础上创造资本，在资本分配过程中，吸附资本，扩大主营业务的规模，形成核心竞争力。
　　在企业资本分配的过程中，假设资本总量为M，业务A占有的资本为N1，业务B占有的资本为N2。要把剩余资本N3分配给A、B业务。在市场稳定的情况下，A的年收益率为a，B的年收益率为b，且a大于b。在资本配置的过程中，A、B业务进行了一次博弈。业务A的战略决策空间包括“增加投入资本”和“不增加投入资本”，业务B的战略决策空间也为“增加投入资本”和“不增加投入资本”。当业务A、业务B同时增加资本时，资本N3一分为二，业务A，B收益分别为a×N3/2，b×N3/2;当业务A增加资本，业务B不增加资本时，它们的收益分别为a×N3，0;当业务B增加资本，业务A不增加资本时，它们的收益分别为0，b×N3。但业务A、B同时不增加资本时，收益分别为0，0（如表1所示）。 　　在企业外部环境稳定的条件下，企业抑或对业务A、B同时增加成本抑或对单个业务增加增本。企业是以盈利为目的，企业会选择在业务A中增加资本。当企业只增加业务A的资本时，总收益为a×N3﹥a×N3/2+b×N3/2﹥b×N3。企业基于利润最大化的原则，选择投资业务A。根据马克思经济论，资本是能带来价值的。业务A、B在原有资本的基础上创造资本，积累资本，实现自身的良性发展。由于业务A占有的资本量为N1+N3，远远大于N2，且年收益a又大于b。在下一轮的资本分配过程中，企业又把增加的资本投资给业务A。在一次次的资本分配过程中，业务A不断地吸附资本。业务A自身变为企业的核心业务，优先占有资源，同时抑制业务B的发展，形成顶端优势。
　　3.2 反哺效应
　　核心业务反哺主营业务相关业务是一种资源结构的调整。反哺效应是为了预防市场环境急剧变化，核心业务市场份额迅速下降，核心竞争力丧失领导地位， 所引起的企业发展后劲不足的一系列问题，事先培育在未来的时间有可能成为核心业务的“种子”业务。核心业务在拥有顶端资源的基础上形成为现金牛业务，是低市场成长率、高市场份额的业务，也是成熟市场中的领导者，更是企业现金的来源。一方面，现金牛业务反哺明星业务，旨在使明星业务在不久的将来成为现金牛业务。明星业务呈现出占有高市场增长率，高市场份额的特征。但要维持这种高市场占有率，需要加大投资来支撑其发展。现金牛业务对其提供现金支持;另一方面，现金牛业务培育高市场增长率，低市场份额的问题业务，使之转化为明星业务。虽然目前问题业务的利潤率较低、负债比率高，但是市场前景好。而现金牛业务投资问题的核心在于挑选经过改进可能会成为明星的业务（见图2）。
　　3.3 抗风险效应
　　根据资源基础论，企业是各种资源的集合。核心业务吸附大量的资本，资本转化为异质性的资源，一方面增加了资源的专用性，可提高产出效率及资源价值;另一方面这些资源可转化成独特的能力;因资源在企业间是不可流动且难以复制的。这些独特的资源和能力是企业持久竞争优势的来源，构成了企业的抗风险能力。企业在长期的发展过程中，核心业务在拥有大量的资源基础上形成的顶端优势反哺新业务，为企业的未来培育发展机会。抗风险效应的形成扩大市场占有率和形成了主营业务的规模经济。抗风险效应是高级的竞争模式，使企业屹立于行业之林。
　　海尔电冰箱经过17年的发展，在吸附资源的基础上，阶段性的带动与主营业务相关的白色家电的发展，实现白色家电全国销量第一。
　　4 海尔顶端优势形成的资产
　　顶端优势的形成强化了主营业务的技术资产，为企业的发展带来了客户资产、网络资产，积累了雄厚的品牌资产、文化资产，最终盘活了沉淀的管理资产。
　　主营业务的发展需要渠道网络的支持，也离不开客户的需求，而网络资本和客户资本的形成同时促进了顶端优势的形成。当企业文化和共同的价值观成为社会普遍认可的理念时，企业顶端优势的文化资本形成。文化资本是企业顶端优势持续的发展动力。品牌资本是以质量为硬件，以服务为软件的企业对客户的契约，是企业顶端优势形成的一个标志。以技术为核心能力的主营业务在投入市场的过程中，借助网络资本传递到客户资本，形成和传播文化资本和品牌资本，而对于技术资本、文化资本、网络资本、品牌资本管理诀窍的熟练掌握，形成企业的管理资本（见图3）。
　　图3 顶端优势形成的资产
　　海尔白色家电顶端优势的形成是从获得利勃海尔电冰箱生产技术开始的，在其推向市场的过程中，形成自己的营销体系和客户群。随着海尔冰箱反哺技术与业务相关的白色家电系列产品，营销体系和客户群相应地推动了白色家电的发展。海尔白色家电的发展过程坚持以高质量为核心的品牌化发展理念，以海尔的品牌占领了市场，传播海尔的企业文化。海尔白色家电在17年的发展过程中不断地摸索和掌握技术资产、网络资产、客户资产、品牌资产、文化资产中的管理诀窍，形成了海尔独特的管理资产。
　　5 结论
　　顶端优势是一个新兴的管理理念，对企业顶端优势的演化路径的分析，依据路径依赖的原理，为从专业化经营向多元化经营转变的企业提供发展思路。将企业顶端优势的演化路径复制到企业多元化上是基于四步骤的——分析外部环境;针对多元化具体的业务，改变顶端优势的支撑体系;多元化发展经过吸附资本、反哺、形成抗风险的形成机理;多元化业务共享顶端优势形成的资本，特别是管理资产、文化资产、品牌资产、技术资产。顶端优势的路径演化仅为多元化发展路径提供一种思路，而它是如何具体的复制到多元化经营中还有待进一步的研究。
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　　[作者简介]刘雄军（1987—），男，汉族，湖北洪湖人，本科，中国船舶重工集团公司第七一九研究所助理工程师，研究方向：企业经营管理。
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