基于协同学视角的企业变革管理研究
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作者: 高乐 蒋刚强
【摘 要】在当今多变的环境下企业的竞争是异常激烈的，为了在竞争中取得优势不被淘汰企业必须不断适应环境进行组织变革。本文从协同论原理出发分析组织变革，探索组织内部各子系统如何相互作用使组织从原有的形态变革成一个新的形态。
【关键词】文化协同；企业变革；协同论
组织变革是组织为了适应组织内部或者外部组织。文化学派的创始人沙因就组织变革的模式提出了“解冻-重构-封冻”模型，也就是说组织的变革是组织内各个子系统重新构建的过程。协同学原理的运用对于研究组织变革极具指导作用。
一、协同学思想内涵
协同学是德国斯图加特大学教授哈肯创立的，他于1971年提出协同的概念，1976年系统地论述了协同理论。协同学是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科，它用子系统或大量粒子间的协调同步作用，阐明开放系统形成新的有序结构的原因和条件，揭示了协同与有序的因果关系。哈肯认为一方面是由于我们所研究的对象是许多子系统的联合作用，以产生宏观尺度上的结构和功能；另一方面它又是由许多不同的学科进行合作，来发现自组织系统的一般原理。协同论以系统论、信息论、控制论、结构耗散理论等多学科理论为背景，采用统计学和动力学相结合的方法，描述了各种系统和现象中从无序到有序转变的共同规律。其主要思想可以概括为三个方面：
1．协同效应。开放系统的子系统通常以很有规律的方式且有目的地进行合作，自然界系统和社会系统概不例外，这就是协同作用。在协同作用下，系统会从无序走向有序，此乃协同效应。由于系统的目标（有序结构的点）要从无序状态结构中的某一点移动到有序状态结构中某一位置，因此，协同作用会不断地重复进行，系统处于动态的平衡之中。
2．支配原理（伺服原理）。任何一个系统都包括若干子系统，如何找到系统演变过程中的主导参数（即序参量）是研究协同作用首先需要考虑的问题。通常情形下，序参量支配快变量（起辅助用的参数），系统的动力学和突现结构通常由少数几个集体变量即序参量决定，而系统其他变量的行为则由这些序参量支配或规定。正如协同学的创始人哈肯所说，序参量以“雪崩”之势席卷整个系统，掌握全局，主宰系统演化的整个过程。
3．自组织原理。自组织是相对于他组织而言的。他组织是指组织指令和组织能力来自系统外部，而自组织是指“系统在演化过程中，在没有外部力量强行驱使的情况下，系统内部各成员协调动作，导致空间的、时间的或功能上的联合行动，出现有序的活的结构。”自组织成员通过“自己管理自己”的方式达到组织的和谐与有序。
二、企业文化是企业自组织的序参数
人性的自主性，从根本上决定了企业的自组织性。虽然变化需要常常来自外部力量，变化的动机和变化过程必定来自自身内部，企业的演化是一个自组织系统。关于自组织系统的演变，哈肯（2000）的协同论为我们描绘了这样一幅图景：任何一个含有大量子系统的复杂系统，在与外界环境有物质、能量交换的开放条件下，通过各子系统之间的非线性的相互作用就能够自动地在宏观上产生空间、时间或功能的有序结构，出现新的稳定状态。而自组织结构的涌现，是以序参量的出现为标志的。企业文化有着序参量的诸多特征，首先，从变量特征看，企业文化是系统的整体变量；其次，从产生过程看，“可以把文化归结为全面而系统的、通过各种学习过程得以世代相传的人类活动，帮助创立最适合特定环境的生活方式”（卡特赖特，2003），它产生于企业经营实践中，产生于员工彼此之间以及与管理者之间的互动；第三，从产生作用看，文化就是思想培育。“企业文化是围绕一套复杂的信念和理念建立起来的，这些信念和理念构成了企业员工的心智模式，决定了员工对世界的基本看法”（巴雷特，2005）。“每个公司都有自己独特的语言、独特的故事和独特的说话方式。同等重要的是，它们以独特的方式去理解和听。这些说、听和理解的方式不仅构成了一个公司的文化，也构成了一个公司独特的组织、管理和处理市场关系的方法”（迈克马斯特，1996）。如此这般，不难推断，企业文化是决定企业整体行为的一个序参量。
三、变革中要做到变革前后企业文化的协同
1．变革前进行协调。变革前，企业要做好心理准备，适时地进行协调工作。企业高层领导可以利用会议、交谈、内部报刊杂志、网站以及电视等媒介及时向本企业的各级员工传达变革方案和战略意图，争取企业内部对于变革的一致认可和支持，以消除员工的敌对和抵触心理。企业高级管理层应当适时制定出变革战略及相关制度，借以缓解和消除原有企业文化对员工的影响以及员工个人和小团体为维护其既得利益而阻碍变革行为的发生。另一方面，要认识到协同应该是“承认在多种文化组成的组织中各个民族的差异，不忽视和缩小文化上的差异，而把这些差异看成是构思和组成一个组织的有利因素”。作为管理层，要承认和允许多元文化的存在，在企业进行内部协调时，切忌单纯的对企业员工进行“洗脑”，同时还要做到兼收并蓄，取长补短。
2．重视变革中的沟通。文化协同最根本还是“人”的协同，因此一定要加强交流，清楚地掌握变革的目的、流程等，在相互理解和尊重对方的情况下，协商制定各种方案。在这一过程中要注意以下几点：制定对中下层管理者和员工文化培训方案，互派培训人员组织培训。与此同时，在企业内部要建立起方便员工进行文化交流和信息沟通的媒介，从而使员工能逐步了解企业文化上的差异，尽快实现相互谅解和尊重。高级管理层应想方设法促进企业各级员工之间进行定期面对面交流，使员工在确保各自核心能力不受侵害的前提下，分享资源、信息，形成不同文化团队间的协作和融合。变革要努力营造有利于员工进行相互交流和吸收对方资源和专业技能的氛围，使变革更加融洽、和谐，以实现变革战略目标和预期收益。同时要相互支持，相互退让和信赖，达成共识，可使变革更加顺利。制定规章制度和激励机制，以保证沟通的正常、有效地进行。制度和激励机制是变革的“减压器”，可使协同及控制工作事半功倍，从而降低企业变革中的文化协同成本。同时，还可以通过激励和约束对员工进行文化的传播和控制。
3．选择合适的文化协同模式。文化协同是企业变革中最为重要的一步，因此管理者往往为了尽早达到变革目的而希望尽快完成文化协同工作，这就需要一种合适的协同模式与之相匹配，因此这种协同模式也必然是一种快速、简单、灵活的模式。
四、变革管理中要做到文化和战略、人力资源相协同
企业要进行根本性战略变革，除了在正规组织要素进行变革外，还应该加强对企业文化、人力资源管理等软性要素方面相应的改变，这就是企业战略变革要素的整体性。只有刚性要素和软性要素的结合才构成企业整体，保证成功完成企业变革。变革应该是从企业全局的角度来分析，也就是必须要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。
1．企业文化和战略的协同。一方面，战略变革要依托于文化进行，把变革的方法扎根于企业文化之中。企业战略反映企业的宗旨和核心价值观。企业文化是战略变革的重要手段，是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。它是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。文化不仅是一种社会粘合剂，还是一种控制机制。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志及欲望。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，以此提升企业核心竞争力。另一方面，企业战略以实际反馈来影响企业文化。战略变革要求企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。管理者应将企业文化提高到战略文化的高度，使企业具有文化竞争力，这也是战略竞争力提出的新要求。战略文化是企业基于对企业文化价值的认同，在企业经营和管理过程中，注意根据战略变革的具体实施，对企业文化进行整体、理性的反思和批判、建设和改良，以求文化对战略和实际形势的适应性。实现企业文化战略，使全体员工的观念和方式调整到强烈支持公司所进行的战略变革上。
2．企业文化和人力资源的协同。文化管理是人力资源管理的最高境界，企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理和发展大计。企业具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念。企业文化与人力资源有密不可分的特性，必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用，必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化；同时，人力资源管理反作用于企业文化，如服务维度与圆形图关系。人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障；人力资源管理是企业文化建设的重要内容。建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。随着企业改革加强和现代企业制度建立的需要，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地结合起来，才能增强企业的竞争力，保持企业在市场中的不败地位。
五、结语
企业集团是一个多层次的经济联合组织，资金、技术和人才纽带将各个层次有效地联结成为一个有机系统。企业文化是企业集团经济绩效的终极驱动力，是企业集团的核心竞争力。做好变革中的文化协同及文化与战略、人力资源的协同，发挥协同机制的作用是企业成功变革的必经之路。
参考文献
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