浅谈工程施工企业项目成本管理

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　　摘 要：本文从工程施工企业项目成本管理的角度，阐述了工程企业项目内部成本控制的原则和思路，提出了如何从“开源和节流”两方面控制项目内部的施工成本，从而达到实现项目内部成本管理的目标。
　　关键词：工程企业 开源节流 成本控制 管理目标
　　
　　随着建筑施工企业如雨后春笋般日益发展，我国的建筑市场上激烈的竞争已成为不争的事实，那么我们的企业能否立于不败之地，关键在于能否提供质量优、工期短、成本低的产品，企业能否得到发展并获得一定的经济效益，关键在于企业自身的经营管理。而我们施工企业项目管理则是重中之重，是企业经济效益的基础平台，但就目前来看我们的项目管理思路还存在着很多误区。下面我就施工项目的生产经营管理主要针对成本控制原则和思路谈谈我个人的粗浅认识。
　　
　　一、项目成本控制原则
　　施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，项目成本控制中要遵循以下原则：
　　1.全员和全过程控制原则
　　首先施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。项目的领导者一定要培养激励自己的员工有高度的责任心和崇高的敬业精神，使项目具有很强的凝聚力，从而达到全员控制成本的局面。其次施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
　　2.开源与节流相结合的原则
　　成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因并及时控制向有利趋势发展；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
　　3.目标管理原则
　　俗话说：“有的放矢”，成本控制也要遵循这个原则，只有目标明确责任清楚才能将成本控制置于一个的有序的良性循环之中，反之，没有一个明确的目标是无法控制好成本的。
　　4.责、权、利相结合的原则
　　这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践也证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
　　
　　二、施工项目成本控制的有效途径
　　施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入即开源节流两方面着手，确保项目成本目标的实现。工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
　　(一)、以材料成本控制为抓手，加强精细化管理
　　一个工程项目，材料费用占总造价的70%之多，那么控制好材料的成本可以说项目的成本管理已经成功了一半，因而材料成本控制的精细化，是成本控制的关键所在。材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
　　工程图纸下发后，项目物资部分管领导必须组织人员进行图纸复核计算出整个工程的材料用量，并随着后期施工过程中设计变更及时更新材料用量提供给物资部门。项目物资部必须根据本项目的管理模式制订物资管理细则，并在施工过程中严格执行，避免盲目采购。对于结构材料坚持按施工计划和定额用量采购和调拨，发现某种材料存在超购的可能性，应及时汇报主管领导，及时查明原因并采取相应措施。
　　申嘉湖J4项目的材料管理是比较成功的，大宗材料没有出现超用的现象。该项目工程图纸下发后便对该工程的材料用量进行了核算提交物资部门。针对该项目的经营管理模式即大部分工程采用劳务分包进行管理，为此项目经营部根据劳务分包合同针对各协作队伍的施工任务计算出各队伍的主材设计量台帐提供给材料部门，并随经理部的施工安排随时调整各队伍的材料用量。
　　该项目地材实行承包制，项目拌和站承担项目地材的收料工作，签定了完备的材料节超合同，根据材料的节超，项目部按一定比例给予奖励和处罚，就目前考核情况看地材收料有盈余。最终核算下来该项目仅材料节约成本近300多万元。
　　(二)、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本
　　项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。与此同时，在人工费和机械费的控制上宜按市场行情结合项目自身的特点采用总价劳务分包，施工机械大部分采用外租的模式。
　　(三)、加强质量管理，控制质量成本
　　质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。我国目前建安工程质量尚低，质量管理工作的重点在于采取质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，在组织连续、均衡有节奏的施工中，要合理使用好各种资源，在严格控制工期成本与费用成本的同时，严格每一个施工环节的质量标准，控制好施工质量，降低质量成本。
　　(四)、从“开源”出发，增加预算收入
　　1、认真研究招标文件，树立明确的成本观念
　　在投标中，认真领会招标文件，熟悉招标图纸，合同条款，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。
　　2、强化变更索赔观念，加强变更索赔管理
　　一个工程项目中标后，项目经理部应立即组织相关人员对工程逐项进行了成本核算，找出较大的亏损点，可以针对性地进行一些设计变更。对变更工程实行先算后变，寻找赢利点。如：申嘉湖J4项目的塑料排水板原合同量是272万延米，中标价2.05元/m，原材料价3.8元/m，亏损严重，为此在地质情况发生与设计不符的情况下与设计代表多次沟通，尽量减少塑料排水板的数量，或者变更为其它处理形式，最终变更后的塑料排水板数量仅49万延米，为项目减亏500多万元。
　　在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。培养对索赔的管理能力，提高合同管理水平尤其重要。
　　3、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算
　　随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。
　　最后我想说明一点的是针对目前施工企业劳务分包的管理模式，分包单价一定要合理控制。分包单价高施工成本加大，但分包单价过低施工成本更会加大，为什么呢？作为分包单位的个体或单位，以争取最大的赢利为目的，谁也不会亏着干，往往为了得到工程而低价分包的劳务队伍会采取各种手段低价进高价出。为此我个人认为，分包单价要合理，以免低价进高价出，不但影响我们的施工进度和声誉，而且我们也没有因此降低成本相反还会面临适得其反的结果。

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