浅谈EPCC国际项目施工管理

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　　摘 要:本文介绍了国际EPCC管理模式的特点，通过利比亚注水项目管理实践体会，提出了对国际EPCC项目施工管理过程中目前应注意的三类问题，同时也希望在今后的国际项目中，这些方面能有所改善，以不断提高我们国外工程的管理水平。
　　关键词:EPCC项目 总承包 国际工程项目 施工管理
　　
　　利比亚注水项目是一个综合性油田地面建设工程，为设计、采办、施工、试运（EPCC）总承包项目，是管道局的第一个海外大型油田注水项目，也是管道局确立利用社会资源，由施工管理型向总分包管理模式转变的积极尝试。通过对此EPCC项目施工管理进行总结，可为以后工程施工管理提供依据和参考。
　　管道局决定扩大海外市场，在海外树立良好的企业形象，就需要不断提高海外施工管理的水平，向国外大型工程公司看齐。因此，我们要在不断探索和实践中寻求适合国际工程的项目管理模式。
　　
　　一、 EPCC模式介绍
　　EPCC为英文Engineering-Procurment-Construction-Commissioning的缩写，在EPCC模式中，承包商要完成从设计、采办、施工到试运的所有工作。
　　EPCC模式主要特征有以下几点：
　　1、实行了EPCC管理模式，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，从而实现工程项目管理的各项目标。PMT是投资方管理团队，对整个项目的投资和质量负有全面责任，它通过咨询公司PMC来实现项目控制的目的；PMC是质量控制和投资控制的专业化公司，其目的就是通过对EPCC全过程监督，实现PMT所要达到的项目管理的各项目标；EPCC就是组织工程项目中的设计、采办和施工。大型综合性项目，是一个复杂的系统工程，在项目的各个环节上需要协调管理，EPCC管理模式就是将大型综合性项目进行任务分解和过程分解，发挥专业化管理的优势，责任明确，管理有效[1][4]。
　　2、实行EPCC管理模式，有利于把国内外先进技术和先进管理经验应用到项目中，从而实现技术创新和管理创新。EPCC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在国际工程上广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、采购、施工和试运的基础。
　　3、实行EPCC管理模式，设计、采办、施工和试运具有更大的灵活性。在EPCC的统一管理下，可以明确设计、采办、施工和试运业务之间的责任界限，从而各个环节均有保障。同时，由于在EPCC管理下的设计、采办、施工和试运完全可以并行，这就可以大大缩短项目的建设周期，有可能更大程度地降低项目成本。EPCC管理下可以采用分阶段施工，从而使业主有机会提前获得效益。
　　4、实行EPCC管理模式 ，可以将投资方从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上来，确保项目管理成功的大方向[2]。
　　5、实行EPCC管理模式，有利于实现项目管理的正规化和法制化。现代大型工程项目是一个复杂的系统工程，参建单位较多，影响工程质量的因素很多，单纯依靠行政命令或者人为干预很难全面科学实现工程项目的各项目标。EPCC管理模式是以合同为基础、以监督为手段的一种工程管理模式，这种模式的核心就是双方签定的合同。合同是双方签定的规定双方责任和义务的具有法律效力的文件。通过合同约束的工程管理方式，排除了人为干预和黑箱操作的可能性，使工程项目管理走向了正规法制的渠道。
　　6、EPCC项目管理公司其实是一个管理团队，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPCC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPCC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
　　
　　二、EPCC项目施工管理中应注意的问题
　　1、转变观念
　　目前，我们国际工程项目管理体系、项目管理人员素质、项目管理技术方面与国际工程公司的通行管理模式、程序和方法相比，虽然近些年有了不小的改观，但还是存在着不小的差距。我们应努力彻底改变旧式的、习惯的项目管理方法，否则将无法与国际工程公司竞争。
　　我们项目部内部运行机制也存在着不少问题。项目部的管理人员一部分人对EPCC模式没能真正理解和掌握运行规律，再加上现在国际项目部内多是刚工作的年轻人，使得项目内部的设计、采购、施工和试运没有形成有机的整体，内部业务链相互脱节，导致在设计上的优化缺乏条件和动力；在采购上，对设计意图、施工进度不能全面把握造成采购不及时甚至错误，这就违背了进行总承包的初衷。
　　要想做海外工程，并且要做好海外工程，就必须学习国外先进项目管理模式和经验， 从组织机构、管理体系以及人员素质等方面得到提高。
　　2、大量培养满足EPCC管理模式需要的国际工程管理人才
　　我们虽承揽了一些国际工程，但严重缺乏能够掌握国际项目管理知识并适应国际市场要求的项目经理、HSE管理、费用控制、合同管理人员，这大大制约了与国外同行公司竞争能力的提升，从而影响了国际市场的开发。
　　所以，我们应当加大培养复合型的、能适应国际工程总承包管理的项目人才，应有针对性地结合国外地区项目部的现状及工程特点，有计划地组织学习国内外先进的管理方法、标准等，加快提高项目管理人员的素质和水平，以满足“走出去”更好地开展海外业务的人才需要。
　　3、加强合同变更管理
　　项目实施过程中，业主经常会提出一些超出合同范围的变更。这些变更可能大到一台大型设备，小到增加一些材料或是相关安装工作量。为了更好地维护我们承包商的利益，项目部应做好各项合同变更的原始记录，并及时取得监理工程师的签认。
　　（1）要增强合同观念，牢固树立合同意识。把项目执行的每个过程都纳入合同管理，使合同管理在整项目实施过程中起到控制作用。
　　（2）项目部各相关部门及施工分包商，必须熟悉合同条款及清楚与项目实施过程中相关利益关系。对于发现的合同变更项目，应立即向监理工程师递交申请报告，待批准后组织实施,留下索赔依据。对于紧急变更，项目实施过程中要及时取得监理工程师的签字认可。
　　（3）各级管理部门也要熟悉了解合同，形成一个由上至下的合同管理网络。同时要求合同管理人员要多深入现场，了解熟悉施工现场，适时地与施工管理人员取得联系，必须从施工现场取得第一手详细资料。
　　（4）工程实施过程中做好原始资料的现场记录，特别是做好日常工作记录。对于合同变更的文件、往来信函、各项纪要、工程照片等要保存完整、准确。
　　（5）做好工程资料的管理归档工作。对于合同履行过程中的所有原始资料，必须条理化、清晰化，要安排专人负责此项工作，待工程项目竣工并结算完毕后及时移交给业主[3]。
　　
　　三、总结
　　本文是通过利比亚注水项目管理实践体会，提出了对国际EPCC项目施工管理过程中目前应注意的三类问题，同时也希望在今后的国际项目中，这些方面能有所改善，以不断提高我们国外工程的管理水平。当然这里提到的只是一部分，在我们的国际项目管理中，仍还存在一些其他有待提高的方面，还需我们相关管理人员共同努力，全面提升我们海外项目管理水平，使我们服务的企业早日跨入一流国际工程公司行列。
　　
　　参考文献
　　[1] 李永宏.中国石油管道公司工程项目管理体系设计[D].吉林大学, 2006
　　[2] 宋鹏.长输管道工程EPC总承包项目风险管理研究[J].中国勘察设计, 2006,(10)
　　[3] 陈勇强,陈春风. PMC＋EPC模式在工程建设项目中的应用[J].石油工程建设,2007,(5).
　　[4] Salman T.AI――Sedairy, Large-scale Construction Projects Management, Designand Execution, Batsford Academicand Educational London.l985

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