委托代理关系下内部控制与公司治理

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　　【摘要】“绿大地”财务造假案再一次警示在公司治理制衡关系发生变化的情况下，经营者占据控制地位，以经营者为实施主体而建立的内部控制制度不能担当起保护投资者利益的使命。由“绿大地”事件分析了我国双重委托代理关系下上市公司治理和内部控制的现状。基于这种现状，在综合公司治理和内部控制嵌合关系的基础上，指出我国上市公司治理和内部控制整合的可能性和必要性，并进一步提出了二者的整合框架。
　　【关键词】双重委托代理关系；内部控制；公司治理；整合
　　
　　现代公司制企业的建立和发展，推动我国资本市场不断完善、进步的同时，也暴露出一系列上市公司双重委托代理关系下内控制度和公司治理结构方面的漏洞。继“银广夏”事件后，我国股市频频爆出财务欺诈案件，最近云南“绿大地”公司上市造假案更是挑战投资者对资本市场的信任底线。为此，建立健全公司内部控制、公司治理各项控制规范和措施，加强风险管理，完善社会公众监管制度，将对我国资本市场的健康有序发展产生重要意义。
　　一、内部控制和公司治理的关系
　　公司治理与内部控制都是为解决两权分离而产生的委托代理问题所做出的一种制度安排。内部控制是为了解决公司经营管理中不同层次经营者之间的委托代理问题；而公司治理则是基于所有权、控制权、经营权相分离而建立的约束、激励和监督机制，试图解决所有者与经营者之间的委托代理问题[1]。
　　传统委托代理模式研究的焦点是经理层和股东之间的代理关系，以股权分散的公司为研究对象。然而，在现代各国上市公司，由于股权普遍相对集中，传统的委托代理模式已无法解决日益凸显的双重代理问题。无论是从所有者与经营者之间的背德行为方面，还是从大小股东之间的掠夺行为方面，要恰当的解决好双重委托代理关系，必须先对内部控制和公司治理的关系进行一个清晰地界定。
　　目前学术界对二者的关系还未形成统一认识，主要有“环境论”、“嵌合论”、“基础论”、“补充论”和“公司治理控制论”等。本文认为“嵌合论”更能准确的表达公司治理和内部控制的互动关系，因为二者在控制主体、目标和内容上存在重合点和交叉性：一是控制主体的重叠性。公司治理的主体为“股东一董事会一总经理”委托代理链上的各个节点，其中董事会处于核心地位。而内部控制的主体为“董事会一总经理一职能经理一执行岗位”委托代理链上的各个节点，核心在于总经理。因此，两者存在交叉区域，即“董事会一总经理”委托代理链上的各个节点。二是目标上的继承性。内部控制目标是公司治理目标的进一步延伸和具体化，而公司治理目标则是建立在内部控制目标基础上的。公司治理追求的公平、效率与科学决策离不开经营有效、信息可靠、合法经营等内部控制目标的实现。三是内容上的交叉性。公司治理实施过程中，董事会对高级管理人员的授权，要进一步通过层层授权落实到具体的业务流程中，并通过内部控制保证业务流程朝着公司目标前进[2]。
　　二、“绿大地”绿化不了资本市场的污浊
　　正如此前银广夏、蓝田股份、麦科特等“先躯”一样，“绿大地”在原董事长何学葵的一手操办下，利用关联方关系大签“阴阳”合同，操控现金流转，虚增收入和利润，同时公司还伪造合同、虚构交易，虚增资产，数额达到上亿元。2011年3月17日，“绿大地”董事长何学葵因涉嫌欺诈发行股票罪被公安机关逮捕。中国证监会表示，早在2010年3月“绿大地”就因涉嫌违规披露信息被立案稽查。短短一年的时间里，曾风光无限的“绿大地”变成了“*ST大地”。无疑，这一重大的财务舞弊丑闻将再一次震惊中国资本市场。
　　“绿大地”财务造假案，不仅警示我国资本市场上市发行审核制度存在严重的漏洞，更警示我国上市公司在双重委托代理关系下，内部控制、公司治理和风险管理之间存在控制真空现象。
　　（一）股东和经营者代理层次上“内部人控制”现象普遍
　　由于股东和经营者之间存在信息不对称和风险不确定性因素，两者之间的委托代理契约具有不完备性，这必将引发道德风险和逆向选择等有悖于股东利益最大化目标的行为。同时由于我国股份制改革是在独有的政治、经济和社会背景下进行，上市公司国家股和法人股比重大，而国家作为一个虚拟实体加上目前我国机构投资市场不健全，所有者无法对自己的产权实施有效控制，对企业经理层控制弱化。所有者虚位和管理者的投机主义思想都会使内部经理人自然上升为企业最终控制者，从而导致企业“内部人控制”现象。“绿大地”第一大股东为其董事长何学葵，其他原始股股东多为法人股，由于法人股股东自身委托代理关系的不协调，必然导致公司董事长独掌大权，恣意虚构财务报表，披露虚假信息。公司“内部人控制”现象严重，具体原因有以下几点：
　　1.权力层级缺乏制衡关系、失职现象严重
　　公司治理是关于公司各利益主体之间权责利关系的制度安排，其核心就是要形成决策、监督与激励之间相互制衡关系，保证治理公司的权力不被滥用[3]。而在我国上市公司中董事会、监事会虚设情况严重，董事会甚至谋和经理层侵害股东利益，独立董事的监督约束职能更是得不到有效发挥。
　　“绿大地”公司虽形式上设置有严密的职位等级，但实质上缺乏严格的岗位责任制和授权审批制度。董事长、财务总监、出纳主管和业务主管合谋虚构交易、伪造合同，粉饰财务报表。2007年，以何学葵为首的15名董、监、高管理人员在明知存在财务欺诈前提下，在招股说明书中作出虚假承诺，骗取上市资格，侵害投资者的利益。2010年，董事长被捕后，由独董郑亚光担任董事长并兼任董秘一职，更使公司责权设置不明确，监管职能乏力。
　　2.经营者形成机制存在严重误差
　　根据现代企业所有权与经营权分离原则，通常由董事会按照法定程序，在经理市场上通过考核录用公司经营者。而我国并没有形成一个能够提供、监督与考核经理能力与业绩的经营者市场，在国有大中型公司中，经营人员的产生基本上由作为所有者的政府部门按照计划经济体制的人事录用方法进行，使得经营者的形成机制失常。加上治理结构上的缺欠，造成了长期无法形成有效的经理市场并使经理们的行为得不到应有的市场约束[4]。
　　“绿大地”公司2009年业绩预告和业绩快报五度变脸后，由之前的预增过亿，变更为最终巨亏1.5亿。这一戏法式变更，使公司陷入高管频频更换、原始股东忙于套现的乱像。据统计，绿大地上市前招股说明书上所列的9名“董事会成员”目前仅剩下2人。财务总监一职更是达到了半年更换一次的频率。高管层如此频繁的变更，必然不利于公司从能力与业绩角度来考核和选择经理层，而是陷入一种“填鸭式”盲目填充状态。
　　（二）大股东和中小股东代理关系下“隧道行为”严重
　　我国虽进行了股权分置改革，但上市公司股权还是普遍比较集中。小股东与大股东进行监管博弈之后，选择了搭便车，委托大股东对管理层实施监控，这样大股东实际上就完全拥有了上市公司的控制权。公司大股东作为理性经济人，出于私人收益最大化的理想而谋求一种超额控制权收益。“绿大地”在其第一大股东的操纵下，通过关联交易、伪造交易合同，虚增资产、虚增收入、虚报利润，骗取中小投资者的资金。2009年，当公司业绩巨降是，四大原始股东便急于套现，成功脱身，而二级市场上的中小投资者却损失惨重。因此当股权集中达到一定程度时，公司治理功能弱化甚至丧失，“隧道效应”严重，这时投资者和管理层之间的冲突又将转移到控股股东和小股东之间。
　　（三）风险管理意识薄弱
　　COSO最新报告《企业风险管理―整体框架》将风险作为一个特定的管理要素而不仅仅是一个控制目标，因此必然涉及风险管理目标的设定、风险识别、风险评估和风险应对这一完整的风险管理过程。公司管理者只有以风险组合观点看待风险，才能保证内部控制目标的实现，才能建立起基于公司治理的内部控制框架体系，消除三者之间的控制真空现象。“绿大地”公司缺乏有效地内控系统，风险管理意识更是薄弱。公司高管层直接参与财务造假，连最基本的财务风险都无法得到有效控制，更不用提现代资本市场应关注的战略风险和经营风险。

　　由此可见，在公司治理制衡关系发生变化的情况下，传统内部控制研究的立足点受到了挑战。在经营者占据控制地位的情况下，以经营者为实施主体而建立的内部控制制度，其本身并不能担当起保护投资者利益的使命[5]。因此，要实现内部控制长期追求的三大基本目标：会计信息真实可靠、企业资产安全和营运效率提高，内部控制必须突破其局限于经理层面控制的束缚，将其边界拓展至公司治理层面，在体现风险管理的前提下实现与公司治理的有效链接与整合，从公司治理结构的理论和制度框架下解决对企业最高层的控制问题和激励问题。
　　三、公司治理与内部控制的整合
　　绿大地事件警示我们，公司各利益主体之间权责利划分不清，两会监管职能的失效，内部控制控制区域的弱化等引起财务丑闻的原因，不仅与内部控制有关，更与公司治理结构及二者是否实现有效整合有关。建立公司治理和内部控制制度相互关联的共时结构，既是提高内部控制效果的根本途径，也是提高公司治理效率的手段。同时，二者具有理论上的同源性且相互嵌合，其终极目标也具有高度的一致性：企业价值最大化，这为二者的整合提供了可能。
　　无论是从历史的回顾还是理论的分析都可以看出，内部控制、公司治理以及风险管理都是基于对企业风险进行控制而产生。这就必然要求二者的整合以风险控制为主线，实现企业全要素、全人员、全过程、全层次控制。风险控制存在于企业经营管理活动之中，离不开企业控制环境这一大背景。因此整合框架要以控制环境为第一维度，实现双重委托代理下内部控制和公司治理的有效嵌合。具体来说又可从以下几方面改善企业控制环境：第一，建立健全组织管理机构，理清各方的责任。在职责分解的同时搞好整合，使整个组织体系在相互制衡的前提下协调高效进行；第二，加强董事会建设，强化董事会的职能。董事会不仅要独立于经理层，还要有一定比例的外部董事，同时还要健全内部审计体系，从而构建一个专业的、独立的、高效的董事会团队，充分发挥其在内控和公司治理中的作用；第三，加强监事会建设，完善监事会的监督职能，完善公司的三角制衡关系，督促董事会和经理层遵循和执行内控制度；第四，加强企业风险管理文化氛围，提高相关责任人的道德观念和诚信意识。第二个维度为控制活动，这里的控制不仅包括会计控制还包括管理控制。建立完善的授权审批制度和岗位分离责任制，加强对会计工作和管理工作的控制，做到防范于未然。同时，建立内部控制检查和评价制度，及时发现内控和公司治理中存在的缺陷或薄弱环节，为不断改进和完善内部控制提供重要保障。第三个维度为信息披露制度。有效的风险控制必然要求能准确、及时、大量的获取企业内外部得相关信息。完善的信息传递与披露可以解决委托人与代理人之间的信息不对称问题，推动公司治理和内部控制的之间的良性互动，实现各利益主体之间的协调与制衡。第四个维度是评价监督机制，包括风险评价机制和业绩评价机制。企业风险往往是由于缺乏有效的监督检查而产生，定期的监督检查时内部控制不可或缺的一部分，尤其需要在企业各资金点、成本费用支出点及权力使用点加强风险控制设计。最后，要建立科学的业绩评价体系和激励与约束机制，使企业内部各部门与企业整体目标一致。
　　总之，二者整合后基本框架体系为一条主线，四个维度，即以风险控制为主线，以控制环境、控制活动、信息披露制度和评价监督机制为维度的有机整体。
　　
　　参考文献
　　[1]龚立新,李四海.双重委托代理下公司治理与内部控制的优化整合[J].华东经济管理,2009,23(5):64-69.
　　[2]郭永清,夏大慰.基于公司治理的内部控制整合研究[J].商业经济与管理,2009,213(7):5-11.
　　[3]程新生.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].会计研究,2004(4):14-18.
　　[4]季晓云,沈波,葛静.浅析公司治理与内部控制的有机衔接[J].商业时代,2010(29):90-91.
　　[5]杨有红,胡燕.试论公司治理与内部控制的对接[J].会计研究,2004(10):14-18.
　　
　　作者简介：蒋慧（1987―），女，湖南益阳人，长江大学管理学院硕士研究生，主要研究方向：公司理财和内部控制。

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