家电延保新种族

来源:用户上传      作者: 曹一方

　　在家电这条产业链上，上游是厂商，中游是卖场，下游是消费者，而延保公司就如同一个从石头里蹦出来的新种族，在这条产业链的末端，找到了一块栖身之地，并悄然崛起。
　　
　　
　　上海市长宁路中山公园段。在这条自东向西、长约600米的马路上，各大家电零售巨头毫不客气地拉开了刺刀见红的战场。它们在这条马路上列出的阵势，正好贴切地隐喻了时下中国家电零售行业风云际会的形势――
　　百思买气势汹汹地抢占了坐东朝西的街心位置，美观大气的卖场外观和醒目的“Best Buy”招牌，再挟“全球最大的家电零售商”之名，摆出一副君临天下的姿态。
　　站在百思买店门口，面朝地铁2号线中山公园站，在左侧马路300米远处，便是渠道帝国苏宁的营盘，高高挂起的黄色标志性招牌，时刻震慑着对手。在苏宁的马路正对面，正是中国最大的家电零售商国美的阵营，其旁边还有友军永乐电器的助阵，可谓兵强将猛。
　　从三家的位置上来看，本土的国美、苏宁结成“美苏联盟”，成犄角之势，死死地钳制住了在国外风光无限的百思买。但与此同时，两家之间又争得你死我活，时时拳脚相向。
　　各大巨头之间的腾腾杀气，笼罩着这条街的每一个角落，就连过往的路人都能嗅到其间的硝烟味。但是，鲜为人知的是，在这场引人瞩目的家电零售战争背后，家电产业族谱中的一个新种族正在迅速崛起，它们在竞争与合作、黑暗与荆棘中执着地前行，试图在中国每一个家电零售卖场里点燃烽火。
　　
　　点火
　　
　　2007年1月1日，杭州市上塘路，国美德胜旗舰店，身着便装的谢晓辛在店里缓步巡视，他不时地从一旁仔细观察消费者们看到商品价格牌后的反应。在一台冰箱的价格牌旁边，又多出了一串价格：一年70元、两年120元、三年250元、四年400元，这类似的价格标识出现在了在店内每一个商品的价格牌旁边。
　　面对这些兀自生出的价格标识，消费者们一头雾水：“这笔钱是从哪里冒出来的？花这笔钱做什么？”
　　令谢晓辛感到欣慰的是，面对消费们的种种疑问，经过了前期培训的卖场销售人员，已经能从容而清楚地解答：“您是否想过，您的家电在过了保修期后坏掉了怎么办？自己为昂贵的维修费用掏钱，还是再花钱买新的？”
　　实际上，在这一系列价格的背后，是相应年限的延保服务产品。所谓延保服务，就是指在厂商一年质保期满后，向消费者提供免费维修或补偿的服务。消费者在购买了家电商品之后，还可以购买该商品的延保服务。
　　例如，按照国家规定，液晶电视的三包期限是一年，在厂商保修期后，任何维修费用都由消费者自行承担。目前，中档的液晶电视售价在1万元左右，一年厂家保修期后，如果出现故障，液晶屏的维修费用在7000元左右，主板的维修费用在2000元左右，要是遇上电压不稳烧坏电源板，也需要掏1000多元来维修。但是按照家电产品类别和延保年限，延保服务的价格从几十元到上千元不等，一般是产品价格的5%～13%。如果购买了延保服务，厂商保修期结束后直接进入延保期，在延保期内，液晶电视出现的任何质量问题，消费者不需要承担任何维修费用。
　　那么，是谁在为消费者的家电在延保期内的意外故障买单？
　　谢晓辛所做的，正是此事，他是美延保修集团中国区总裁。来自美国、有40多年历史的美延保修集团，在全球33个国家开展业务，拥有3.5亿多份延保合同，其2007年年营业额达13亿美元，资产总额达54亿美元。早在2006年1月，美延就来到中国注册成立了分公司。2007年1月1日，正是美延携手国美在杭州点燃中国家电延保业务第一把火的日子。这一天，作为美延中国分公司创办人的谢晓辛已经等了太久。
　　他急切地想知道，中国的消费者对于家电延保服务这一新事物的反应。这点星星之火能不能在中国的土地上形成燎原之势，取决于消费者们在看到商品价格牌旁边的延保标识后的表情。
　　“还不错，消费者们的反应大都是正面的，”谢晓辛感觉到了些许踏实。德胜店在杭州国美的战略布局中位于最北端，谢晓辛踱出卖场，立在店门口向南望去，杭州城另外9家国美卖场里，美延的延保服务也正在感受着中国市场的温度。
　　仅仅5天之后，1700多公里之外的哈尔滨市，另一家来自美国的延保公司新可安也与国美旗下黑天鹅家电联手点燃了延保之火，一时间南北呼应，市场的前路已被照亮。
　　
　　栖身
　　
　　一个新种族，必有其独特的栖身方式使其生存下来，并发展壮大。
　　新可安公司的总裁魏勇是IT行业出身，思维缜密而严谨，加盟新可安不到一年，他已经完全适应了这家公司。新可安在延保领域有25年的从业历史，在美国、加拿大和中国开展业务，其中在美国占有50%的市场份额，拥有1亿份延保合同。
　　真正吸引魏勇放弃IT精英不做、投入到较生疏的家电行业的，正是延保服务这种多方共赢的新兴商业模式：消费者、零售商、维修商、厂商、保险公司以及延保公司本身都能够从一单延保合同中受益。
　　对于新买的家电，消费者大多都惜之如命，额外缴纳一笔费用购买延保服务，以求得在厂家保修期过后也不用担心质量问题，自然是顺理成章的事情。再者，在厂商质量范围之外，延保服务还包括了意外跌落、液体泼溅、受热受潮、电压不稳、灰尘和磨损等意外损坏。一旦出现故障或意外，消费者也不用为“应该花重金修理，还是再添一笔钱买个新的”而头痛，只需要致电延保公司的呼叫中心即可，这还省去了与维修商的讨价还价。
　　在卖场里，延保服务实际上是零售商提供给消费者的一项附加的有偿服务，延保服务产品打着零售商的品牌卖给消费者，在消费者中却很少有人知道隐身于背后的延保公司。延保公司将延保服务产品卖给零售商，而零售商掌握着终端定价权。零售商不仅可以从延保服务的销售中直接获利，更重要的是，这样一项有利于消费者的延保服务，无疑是零售商招揽消费者、甚至培养其忠诚度的利器。据市场调查，购买了延保服务的消费者对该零售商的推荐度，比未购买的高出20%。
　　要为消费者提供便捷的延保服务，必须拥有强大的维修网络。在这方面，延保公司又整合了维修商的资源。
　　进入中国两年来，新可安已经签下了近万个维修网点，其中绝大部分是厂家授权的维修商。通过新可安的呼叫中心，消费者可以联系最近的维修网点。对于这些厂家授权的维修商来说，新可安无疑在厂商保修期后为他们留住了稳定的客源，而他们也为消费者提供了来自原厂商的零配件更换，使维修质量得到保证。在此过程中，厂商也能从零配件的更换中获得收益。
　　在维修费用上，延保公司与维修网点按月结算，不过，延保公司当然不愿意独自承担。
　　新可安拿出延保服务价格的40%～50%作为保费向保险公司投保，保险公司经过风险分析，认为这对于自身来说也是一笔有利可图的业务。在中国，新可安找到太平洋和中国人寿，投保了两个险种――产品延长保修责任保险和产品意外损坏保护保险。当产品出现问题时，保险公司会承担全部维修费用。而对于新可安来说，这更重要的是，能让零售商和消费者看到有实力的、值得信赖的财务担保人。
　　
　　割据
　　
　　在这种多方共赢的商业模式下，美延和新可安不仅活得滋润，而且当初两者在中国一南一北点下的两把火，在这两年多来，已势成燎原。
　　据估计，2007～2011年，中国消费电子产品市场的复合增长率将达12%，在美国，消费者对延保产品的购买率在40%～50%，而中国这一比例还比较低。在广阔的市场空间中，两家公司该怎样奔跑？

　　在与中国最大的家电零售商国美的合作中，两家公司各有斩获。美延占据了国美系优质的长三角地区门店，以及华北地区的国美系大中电器的门店。新可安则瓜分了国美及国美系的其他区域。
　　美延和新可安的火光点亮了中国延保市场，也难免会惹红他人的眼。厂商占有产品生产的先天优势，又拥有维修网络，涉足延保领域又有何不可？
　　“我们是把对保修服务的消费权还给消费者”。美延中国区总裁谢晓辛解释道。事实上，厂家的保修期越长，其产品的成本就越高，这一定会反映到终端零售价格当中。如果消费者购买一个保修期为四五年的手机，却只想使用两三年就换掉，那么他无疑是在为那多出的年限被动地消费。而在延保公司的模式下，消费者可以根据自己需要自由选择在厂商保修期后1～4年的延保年限。
　　其实，延保公司栖身之地的真正的防火墙在于两个字：定价。
　　美延和新可安两家公司在美国都有强大的精算团队，这才是延保公司的支柱。面对纷繁的数据和复杂的数学模型，每一个精算师都深知，价格标签一旦贴出，就决定了两年以后公司整体的盈亏。
　　犹如一个需要多种反应物质精确配比才能发生的化学反应，延保服务的定价需要参照产品的生命周期、损坏率、维修成本，甚至受欢迎的程度，其中任何一个数据稍有差池，都会使该延保服务成为一个亏损的无底洞。
　　两家公司都有超过二十年的从业经历，其间积累的数据已经形成了一个完备而成熟的数据库，“在新兴市场最容易犯的错误，就是对延保服务的定价，但我们的数据库和精算团队绝对是万无一失的。”谢晓辛显得很有信心，他深知，长年累月的数据积累是任何后进者无法学到的。
　　栖身之地的防火墙高高而立、密不透风。墙里面的美延和新可安，随着延保业务在中国的铺开，越来越觉得彼此间的关系变得微妙起来：就像两个同路的长跑者，既想领先对方，又不太愿意对方掉队，无人以伴漫长的征程。
　　两家公司都明白，中国市场的蛋糕需要有人一起做大，做得越大吃得越多，但任何一方都在想方设法地要吃得比对方更多。除了与国美携手之外，新可安与其在美国市场的最佳拍档百思买，在上海延续了无间的合作关系；不过，美延却又掀起了由百思买控股的五星电器的红盖头。
　　一个有趣的事情是：在位于上海市浦东新区的城建国际中心，两家公司是楼上楼下的关系――美延7楼，新可安6楼。新可安岂愿久居人下？不久后就搬至静安区。
　　据说，两家公司的美国高层彼此私交不错，这也使得两个公司中国区的总裁也很熟络，不时在电话中交流业务，甚至还会因对方员工的不当言论而责怪几句。
　　其实，两个中国家电业的新宠儿、延保服务的同路人，其跑法迥然不同。
　　新可安公司将自己的身份定位在延保合同管理商，而美延则是延保服务一揽子提供商。这两者的最大区别就在于：美延保修集团拥有自己下属的保险公司，延保合同全部由自己的保险公司担保。而新可安则是交给其他保险公司。
　　“在美国，他们还是我们的客户呢，他们会向我们的保险公司投保。”提及老朋友和对手，谢晓辛笑笑说。
　　在中国，两家公司的跑法也各有千秋：美延在成本控制、风险管理和资金运作上具有优势；而新可安借道太平洋和中国人寿，更能拉近与中国消费者的距离。
　　
　　混战
　　
　　2009年2月末，上海阴雨不断，长宁路中山公园的家电零售大战，不但未被雨水浇灭，反而因为家电业新物种的出现，而更显惊心动魄。
　　百思买联手新可安，打出延保服务产品“安心保”，宣传卡片纸在卖场里随处可见。国美和永乐结盟美延，力推延保服务产品“家安保”，国美卖场正门口，一条“家安保，省心•放心•安心”的条幅格外惹眼。
　　战争已经升级！渠道帝国苏宁岂会坐以待毙？
　　早在2007年，眼见延保服务逐渐在国美系的卖场里全面铺开，苏宁再也坐不住了。渠道帝国登高一呼，各路人马争先恐后地纷纷赶到，其中就包括了美延和新可安。
　　在苏宁招标大会上，美延与国际保险巨头AIG撑到了最后一轮。苏宁思量再三：美延虽然是延保领域内的专家，但其与死敌国美有合作关系。“可能考虑到这层关系，苏宁不愿意效仿国美。”业内人士如此分析，苏宁最终将大红绣球抛给了AIG。
　　2008年1月底，全国雪灾，冰封中国。雪灾致使电力供应不稳，甚至断电漏电，以至于家电故障率大大上升，维修率也随之猛增。苏宁顺势推出了与AIG合作的延保服务产品“阳光保”。阳光的温暖驱散雪灾的严寒，一时间，苏宁的“阳光保”抢尽了风头。
　　由于雪灾，苏宁的“阳光保”也让更多的中国消费者触及延保服务。可好景不长，在接踵而至的金融危机中，AIG自身难保。再者作为保险公司，AIG无法做到美延和新可安一样专业，没有在家电行业长年的数据积累，即使是世界级的保险巨头，也无法突破那道延保业务的防火墙。
　　失去了在风险管理上的伙伴，苏宁的“阳光保”只好草草收场。
　　“绝对不能就此败下阵来！”靠维修家电起家的张近东，绝不容忍国美联手两家外资公司在延保领域独占鳌头。苏宁亮出了剑锋：外资延保公司的服务模式，并不完全适合中国的家电销售模式，以及消费者的习惯和需求。而且延保公司和零售商相对独立，他们会从各自的利益角度出发，在有些情况下无法做到向消费者提供统一和全面的服务。
　　苏宁的算盘是：目前，零售卖场已经逐步取代专卖店和小的经销商，成为主流的零售渠道，这也是厂商无法做大延保服务的原因之一。零售商一手握着大把厂商品牌，一手攥着庞大的消费者群体，加上较之其他零售商长于售后维修的优势，这一些条件使得苏宁拥有足够的资本和勇气突破美延和新可安的防火墙。
　　2008年9月，苏宁借临近国庆黄金周之机，推出自主研发的“阳光包”延保服务，较之前的“阳光保”一字之差，但相去千里。“阳光包”具有全自营化的后台建设，如呼叫中心、维修换机网点等，这使得苏宁能够自主地根据市场延保的热点需求而制定相应的条款。
　　随着苏宁的回击，长宁路中山公园的家电战场已是狼烟四起，而身处于各大零售巨头之间的攻伐之中，美延和新可安已不能够独善其身，它们必须学会在各个敌对的势力之间平衡周旋，分别与他们把酒言欢。虽然苏宁有了“阳光包”，但两家专业延保公司对它的倾慕一直没有停止。
　　中国市场广阔的版图正在被这些勇于开拓的新种族一点一点地照亮。新可安已联袂京东商城，把延保服务卖到了网上，而美延更是把家电延保搬到了汽车行业，它们联合新疆广汇在其全国160多家4S店推广汽车延保服务。
　　这是一个多么壮阔的混战场面！
　　然而，真正的生死考验才刚刚到来。在中国市场启动延保务两年后，此前延保的产品大多数都过了厂商保修期，美延和新可安已经迎来第一个维修高峰。对于服务流程中每一个环节的管控，都将是决定两家公司成败的关键。

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