管理新理念:价值链成本管理

来源:用户上传      作者: 晁新忠

　　[摘要]随着经济的全球化和知识经济的不断发展，企业的竞争环境日益严峻，企业要想获得生存和发展，并保持良好的竞争优势，就需要对成本的分析和控制不断地拓展到企业之外，传统的成本管理已经不能全面分析企业的成本行为。
　　[关键词]成本；成本管理；价值链
　　[中图分类号]F274
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1005－6432(2011)19－0031－02
　　
　　1　传统成本管理存在的问题
　　
　　(1)传统的成本管理对象主要是企业生产经营内部的过程，从企业的材料采购到企业的产品销售，都是通过最大限度地提高其在产业价值链中的比重或者各个生产环节效率来增加企业的内在价值。传统成本管理的核心主要追求降低成本。这样会导致成本管理系统思想缺乏，单纯地从改进生产方式来节约成本的支出。很多时候可以用两种形式来表示：成本维持和成本改善。最大特点是废品损失得到减少、能耗得到节约以及原材料的耗用量也得到降低。然而，传统的成本管理就其本质来说，它将企业整个生产活动进行了割裂，成本管理比较片面和不完善。
　　(2)有形成本动因通常是传统成本管理关注的焦点，如原材料、人工费用、财务管理费用等，却很容易忽略那些对企业发展有很深远意义的无形成本动因，如投资规模、生产设备的性能、产品的整合、产品的宣传等。对于一个企业来说，要想取得长远可持续的发展，只注重有形成本的因素，是远远不够的，会很大程度限制企业的发展势头。然而，传统的成本管理对企业的无形资产不予考虑，这对成本的影响较大。企业的无形成本一旦成型，将很难进行改变或者说可能要花费巨大的成本代价才能改进，因此，企业在成本管理时要做好长远的战略规划。
　　(3)传统的成本管理模式是采取一种静态管理模式，这种管理模式是基于经验主义原则设计的，它设计成本管理模式时，没有根据企业所采取的竞争战略以及内外环境变化来合理地调整。假如企业只对自身的内部生产过程进行管理，而没有考虑其整体的价值链、行业的价值链以及竞争对手的价值链优势，那么企业很难及时掌握市场的相关信息以及对手的成本信息。
　　
　　2　价值链以及价值链成本管理内涵
　　
　　2.1价值链理念的提出
　　企业价值分为内在价值和外在价值两种表现形式，外在价值通常用上市公司的股票市值来表示，是外部投资者对企业的投资价值表现；然而，企业的内在价值是为客户提供的各种服务以及利益，体现在客户价值中，引入客户价值观念是倡导的一种有效的经营理念。企业的价值增值只有通过为顾客提供的价值才能实现。企业价值链管理是以企业价值最大化为目标，运用价值链分析方法，找到关键的企业价值驱动因素，然后将整个企业改造成为能大量地创造价值的组织，在整个组织过程中，企业可以改善战略和业务决策。
　　
　　2.2价值链成本管理
　　成本管理的价值链理论不仅仅是局限在企业内部的、静态的成本管理理念基础之上，而是发展成为了一种动态、开放、系统的成本管理理念方法和措施。其主要表现在以下几个方面：一是价值链的成本管理与培养企业核心竞争力之间的联系是一个关键点，企业的价值链各项价值的创造都是为了增强企业的核心竞争力，帮助企业扩大市场份额，使企业能够更加可持续地发展下去。二是价值链成本管理与顾客之间的联系，成本管理的最直接的目标是让消费者能够获得更多的价值，促使客户价值最大化。三是价值链成本管理与其利益相关者的联系，在企业传递和创造价值过程中，企业会投入专用性的资产，为企业创造价值，而其价值的处理和分配与其利益相关者密不可分。如何处理好企业利益相关者之间的分配显得很重要，需要企业提高各利益相关主体之间的战略合作与联盟。
　　
　　3　价值链成本管理的运用
　　
　　3.1价值链成本管理有效运用
　　通常情况下，价值链成本管理的有效运用可以从两个方面着手：一方面可以提高价值链价值流动，另一方面是有效减少价值链运行过程中的资源耗损。提高其价值流动速度是控制企业整体成本的关键要点。时间是衡量企业成本的单位，生产过程中时间花费的多少是可变和可控的，减少时间就意味着调高了企业的效率。为了提高企业的价值流动速度，要了解价值流的组成，哪些因素是重要的，哪些是可以忽略的，使价值流衔接的更加流畅。查寻各价值流因素的关系，梳理它们之间的联系，进行循环再利用，提高其循环的速度。一定时间内生产的量越多，分配到各产品之间的固定生产成本就会越低。而且，特定资源使用时间的减少加快了变动成本占用资金的利用。
　　
　　3.2价值链成本管理实施的步骤
　　一个好的管理者要想成功地实施企业价值链的成本管理，必须按照一定的程序，有条不紊地实施企业战略。只有这样，价值链的成本管理工作才能够发挥其最大的功效，为企业创造更多的价值。通常情况下，价值链成本管理的实施步骤分为以下几个方面：
　　(1)企业价值链识别。基于对企业组织结构、职能的分工以及内部物流的转换过程了解，企业才能更好地识别价值链。再将企业具体的生产经营活动进行分类判断，找出具有代表性的各个环节，才能更加清楚地了解价值链的框架。通常情况下，假如有关价值活动具备下列因素之一，就应该作为一项单独的价值活动进行考核：在创造价值中具有重要作用；成本驱动因素显著不相同；成本中所占比重较大或成长迅速；运用各种方式进行同一项价值活动。
　　(2)价值活动的成本动因分析。引起产品成本发生的各种原因通常都是成本动因分析的要素。企业在进行价值链活动时都会产生各种各样的成本，对成本习性进行描述，成为了成本与活动之间联系分析的办法，影响成本习性的因素也就是成本动因，因为成本动因是每项价值活动成本差异的根本的原因所在，成本动因识别就成为进行成本控制的基础。
　　(3)成本管理竞争战略的确定。企业管理者需要对企业成本管理竞争方针进行定位，以更好地控制和管理企业成本。管理者可以选择相比竞争对手而言，更好地进行控制成本动因，还可以通过重新配置企业资源实现企业价值链成本管理的重构。根据不同的企业面临各种不同的情况，创造出可持续保持竞争优势，以达到更好地完成企业成本管理预期的目标。
　　
　　4　结论
　　
　　随着企业与外部联系的不断加强，传统成本管理方法存在着许多与现代企业成本管理不相适应的方面，需要有更有效的成本管理方法来处理这些问题。而价值链的成本管理能为企业管理者提供构建高效价值链战略联盟、快速获取所需成本信息，有利于实现企业价值链联盟稳固和提高核心企业效益。价值链成本管理可以包容和涵盖现代成本管理的最新的成果，能从战略层、管理层和作业任务层等层面来满足企业目标管理的需求，并从多个角度分析企业成本产生的前因后果，完成对产品全生命周期的成本核算，达到改善成本，尽可能多地为顾客创造价值。

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