发展中小　做足区域　以好求大

来源:用户上传      作者: 黄国雄

　　
　　立足中小稳步做大
　　
　　发展是硬道理，发展是竞争力。发展什么？如何发展？发展的重点是什么？都必须要从国情、市情和商情出发而定。共和国商业大厦需要顶梁柱，需要组建大型流通企业，需要提高连锁百强的集中度，发挥零售市场的引导、主导和示范作用，这是客观的，也是必要的。
　　在连锁发展的转折时期，我们面临做大和做强的关键选择，是拼规模继续做大？还是拼发展，立足中小？这不仅关系着中国零售市场的未来格局，也关系到每一个连锁企业自身的生存和今后的走向。沃尔玛、家乐福之所以先后退出或放弃德国、日本和韩国市场，不是因为它们规模不大，而是这些国家市场成熟、企业成熟和消费者成熟。因此，内资与外资零售业之间的竞争，不在于拼规模，而在于要立足中小，发展中小，做强企业，积小胜为大胜，只有这样，才能构筑共和国商业大厦的坚实基础，使中国商业永远立于不败之地。
　　中小商业，包括中小城市的商业、中小型商业企业和中小规模的连锁企业，这是中国商业的基础，中国商业的希望，是中国商业的发展方向。我之所以这样讲，原因有四：
　　第一，是中国国情所决定的。我国地广人多、居住分散、民情和风俗习惯不同，收入差别大，是一个多层次、多元化、多结构的零售市场。只有中小商业才能最贴近老百姓的生活，才能因地制宜地满足他们的不同需要；
　　第二，是中国消费品生产的产业结构所决定的。中国消费品的生产是以中小为主，分散经营，除个别食品工业企业具有较大规模以外，多数只是就地生产（加工）、就地供应、就地消费，非常适合中小商业经营；
　　第三，是中国劳动就业的需要所决定的。中国人口多，具有庞大的就业队伍，各类从事商业和营销人员的总数在8000万到1亿人之间，占全国就业人口的15%左右，其中98%的从业人员就业于中小商业，每年新增劳动力有2/3被中小商业所吸纳；
　　第四，是民生工程所决定的。零售业实际上是一项民生工程，这一工程的主旨是营造舒适的消费环境、提供丰富的生活内容、改善人们的生活素质、促进人们消费观念的转变。而这一任务主要是通过中小商业实现的，因为中小企业最贴近群众、最了解消费需要，可与广大消费者建立最广泛、最直接、最密切的联系。
　　
　　立足区域发挥优势
　　
　　区域市场是全国市场的基础。拼市场提高企业的市场占有率，必须从区域市场做起，立足区域市场，做足区域市场，做实区域市场。没有区域市场为基础、为起点，任何一个全国性的连锁集团都无法形成，更无法巩固和发展。
　　第一，区域市场是很有潜力的市场。它不仅有城市市场，还有集镇和广大农村市场；不仅有商品市场，还有服务市场；不仅有显在的市场，还有潜在的市场。事实证明，区域连锁企业的发展快于跨地区全国性的连锁企业。曾有一组专门统计数据显示，2005年区域性连锁企业销售增长39%，比上年提高9个百分点，而跨地区企业只增长16%，增幅低了26个百分点；门店数，区域企业增长30%，而跨地区企业只增长22%，增幅下降19个百分点。
　　第二，发展区域市场是发展连锁商业的最佳选择。由于中国区域广阔，消费品生产相对分散，统一采购、统一配送的连锁优势无法实现，大量存在着有规模不经济、有规模缺效益的现象。事实证明：跨地区经营成本高于区域内经营成本，主要原因是跨区域经营需要付出更高的管理成本、寻租成本和摩擦成本；跨地区的网点倒闭率高于本地区的网点倒闭率，这是因为异地经营无法及时掌握情况，及时进行控制，风险较大；跨地区经营赢利能力低于本地区赢利能力，无法实现统一配送，导致物流费用上升；跨地区经营管理层人员流动性相对较大。外派困难，培训管理成本也高。
　　第三，立足区域，可充分发挥区域优势。一可以充分发挥连锁经营规模效应的功能，实现区域内统一采购、统一配送，达到降低成本的目的；二可以让经营更好地贴近生活，实施本土化战略。一个区域连锁既要突出区域特点，体现地方消费特色，也要针对不同网点实施“大同小异”的经营策略，更好地满足不同网点不同的消费需要；三可以达到资源共享、信息互动、人才统筹，营销共办、形象统一，节约经营成本。
　　第四，大型连锁集团也必须重视区域发展战略，奠定坚实的发展基础。国际零售巨头沃尔玛今年重点调整中国地区的发展战略，把中国市场分为华北、华南、华东、华西等4个区域，制定不同区域发展的不同重点。中国连锁集团老大――上海百联，放弃珠三角，出让京津冀，缩小外省网点，集中发展第一城市群――长三角。这些都是明智的选择，经验的总结，都是成熟的表现。
　　
　　立足单店实力对抗
　　
　　单店做强、做实、做细，重视单店经营，重视单店对抗，这是连锁经营制胜的法宝。没有战术的胜利，就不可能构成战略的优势。不管是中外企业的较量，还是异地企业的竞争，最终都要取决于每一个网点的竞争力，也就是其销售量和赢利的能力。
　　零售业的竞争，是单个网点在同一商圈内的对抗和较量，是区域内争夺消费者的竞赛，不取决于企业集团的规模和实力，中外许多实例都充分说明了这一点。上述沃尔玛兵败德国、家乐福退出日本和韩国市场，不是因为自身发展战略的失误，而是在这些地区的单店对抗中难以获胜，最后只好铩羽而归。而沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的零售巨人，在中国开店也不是一帆风顺，同样存在亏损、倒闭和退出的现象，其中主要原因是在当地遇到了同行企业的强力对抗，打不过有竞争性的地区连锁企业。青岛的利群与沃尔玛只一街之隔，可后者卖不过前者；在山东潍坊市800米长街上屹立着零售业的3个第一，一是世界第一的沃尔玛、二是山东第一的利群店，三是潍坊第一的家家乐，其结果是后者的销售额数倍于前者。许多事例说明，外资并不可怕，可怕的是内资自身缺乏竞争力，顶不住风浪，经不起冲击；规模并不可怕，可怕的是单店缺乏对消费者的吸引力。
　　做强门店，连锁发展从每一个门店开始，才能夯实基础，树立形象，不断发展。
　　第一，要突出不同业态的不同卖点。“百货卖精、超市卖廉、专门店卖品牌、专业店卖时间、无店铺销售卖的是方便，购物中心卖的是生活方式。”这是业态的性质所决定的，不突出业态的性质，就不可能获得消费者的认可；
　　第二，要突出自己的亮点，做出自己的特色。同一业态，同样卖点，但有不同的商品结构、经营方式和服务内容。同业态之间的竞争，取决于特色的竞争，取决于自己有多少亮点可以获得消费者的认可。服务是一个既细致又复杂的过程，既一般又有区别的商业行为，也是每一个门店成败的关键。零售门店的服务要做到细处，落实在实处、监管在明处，不断创新，不断前进。
　　
　　立足和谐不断前进
　　
　　市场是静态的，也是动态的，它是一个不断运动、不断变化、不断发展的过程。消费水平、消费结构、消费观念和消费方式也是在不断提高、不断充实、不断丰富中发展的。因此，零售经营也必须在调整中发展，在发展中提高，才能适应市场和消费者不断变化的需要。其竞争力取决于其创新能力。
　　“和而不同”、“同而不和”在零售业中表现为只有具备特色才能实现优势互补、互为条件、和谐共处，产生群体效应。而相同的业态、相同的商品，重复经营必然导致恶性竞争。特色就是优势，特色就是竞争力，特色来自于对企业的不断创新。
　　第一，拼创新，首先要经营理念创新，零售业是做人的事业，直接关系和谐社会和宜居环境的塑造，以人为本是它最根本的职业道德标准。和谐的交换关系是构筑和谐社会的基础，在市场经济条件下，最直接、最密切、最广泛的关系表现为商品交换的关系，而如果这个关系不诚信、不等价、不平等，不能提供和谐、舒适的购物环境，不进行平等互利的交换行为，没有商品在质量和安全上的保证，和谐社会只是一句空话。

　　第二，拼创新，就是要不断调整商品结构、引进新产品、经营新产品，引导和指导生产部门研发和生产新产品，以适应消费水平不断变化和科学不断进步的客观需要。
　　第三，拼创新，就是要转变传统的、单一的、雷同的经营模式，探索多种营销方式，坚持绿色营销、真实营销和真情营销，构建和谐的营销环境。
　　第四，拼创新，就是促进商业服务的现代化，开辟新的服务领域、扩大服务项目，增加服务内容，建立售前、售中、售后一体化的服务体系和方式，与广大居民建立更加广泛、更加密切的店群关系。
　　第五，拼创新，就是要重视业态创新。业态是企业经营方式和存在的形式，是适应消费变化而不断产生的，也是在创新组合中不断发展的。只要能够降低经营成本，能够方便群众购买，得到消费者的认可，就是一种好业态，再通过实践总结，就会成为一种新业态的创新。
　　
　　立足效益兼顾规模
　　
　　没有效益就没有实力，既失去生存的基础，也不具备发展的条件。零售企业之间存在着千差万别，但最终都需要表现为盈利能力。连锁百强中，外资企业（包括合资、合营企业）2006年平均净利率达到3.75%，是内资连锁企业平均净利率1.2%的3倍。有规模、不经济是我国连锁企业存在的较为普遍的现象。没有效益的企业既无竞争力，也无发展条件。所以，连锁企业之间、中外企业之间的竞争，最具决定性的竞争是效益的竞争。
　　首先，连锁经营作为一次革命，就是通过连锁架构，把分散经营、点多面广的网点连成一体，产生规模经济，达到降低成本、提高市场竞争力的目的。因此，有规模没效益就失去连锁经营的意义，不仅无法发展，也意味着潜存风险和危机。在发展初期，为了争取时间，先做大、后做强，推行“跑马圈地”策略，抢占黄金地段，扩大规模，这是完全必要的，也是必然的过程。但到了今天，连锁商业企业的发展就必须改变战略，从求规模转向求效益，实施可持续发展的方针。
　　其次，零售业是赢利空间较大的行业。赚取进货差价，一般条件下，当年投资当年收益，转手买卖，即时即可从中盈利。即便是大型企业，如大卖场、百货店或购物中心，由于有一个磨合、整合和积聚人气的过程，也是“一年亏、二年平、三年能赚钱”。如果一个企业3至5年还处于亏损状态，不管你用什么借口，都必须检讨企业的市场责任和经营方针，都必须对发展战略进行必要的调整。
　　再次，零售业的物流费用占据很大比例，因此，提高商品自配率就成为连锁企业的重要任务，有关部门也将其作为衡量连锁经营成效的重要标准。统一采购、统一配送是连锁企业发展的内在要求，但必须从中国国情出发，针对不同商品采取不同的经营方式。如：对紧俏商品、品牌商品、利润空间较大的商品，实行自采自配；对一般商品应尽可能利用厂商、供应商直接送货到店。如果脱离实际，一味强调自配率，要么导致成本上升，要么形成虚假经济。
　　最后，不要过度强调毛利率。毛利率的提高只能说明购销差价的扩大，不能衡量经营能力。重视利润率，要在压缩成本、降低费用上找出路，这才是提高盈利水平的根本出路。
　　从求规模向求效益，从求数量转为求质量也是企业发展的必然要求，是做强做大的根本保证。中国连锁商业用短短的15年时间,走完了发达国家100多年的发展道路,从无到有,从小到大,从弱到强,业态基本完善,业种不断增加,连锁百强的销售额占全国社会消费品销售额的10%以上,并且涌现出一批有一定规模、有一定竞争力的大型连锁集团，已成为我国零售市场的主导力量。
　　新时期、新任务、也面临着新的考验，中国连锁商业已进入了新一轮的震荡、调整、组合和创新的发展阶段，增幅将减缓，竞争将加剧，并购、组合的步骤将加快。怎样迎接这个挑战，这是中国所有连锁企业所必须面对的现实问题。
　　
　　（作者单位：中国人民大学商学院） （编辑：刘建）

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