企业信息化管理创新探析
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作者: 严 薇 赵宏宇
摘要：在市场经济竞争中，企业信息化建设是企业发展的内在需求，也是企业取得最大经济效益的有力保障。随着信息化技术的不断发展，企业管理方式也在不断地发生着转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强信息化建设与管理创新的协同发展，以达到信息化管理创新的有机融合。
关键字：企业信息化，管理创新
信息化技术是全球经济一体化实现的基本保证，是当代社会高速发展的主要特征。企业管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发信息资源，把先进技术、管理理念和方法引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平，从而促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力。
信息化的实现使企业的生产经营模式发生深刻的变化，对信息的快速反应能力是企业检验工作效率和在社会中的竞争力的重要标志，建立企业和部门信息网络，实现信息化既是社会的需求，也是企业适应市场，促进自身发展的需要。随着信息化技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化创新方面的建设。
一、信息化管理创新是企业发展的必由之路
1、管理创新成为企业发展内在需求
管理创新要求企业创新贯穿于企业的整个管理过程，使企业的管理随着企业所处的技术、市场以及知识等环境而变化。不仅如此，他还要求整个组织及其成员能够不断学习知识、分享知识和利用知识，把创新作为他们在企业中的主要活动。在知识经济社会中，创新是企业赢得胜利的根本保证，创新管理是企业将来生产和发展的基础，它能够帮助企业由单项创新向综合创新发展、个人创新向群体创新发展，从而推动企业的全面创新。
2、 信息化管理是解决企业管理问题的有效措施
企业的信息化管理可以使企业的经营运作透明化，解决企业生产经营活动不透明，难以监控等问题，从而避免企业资产流失、生产能力低下、组织机构冗繁等以往难以解决的问题。同时，它可以指导促进企业各部门、各环节的沟通和协调，帮助企业收集外部、内部的信息，经过研究分析，做出正确的决策，从而使企业得到全方位的发展。
3、企业信息化与管理创新的有机结合是企业发展的必然选择
在市场经济全球化进一步加剧的今天，企业传统的管理理念与模式已然不适应当前的信息社会，企业的取胜必须依靠信息与创新，信息与创新已经成为企业发展的战略资源。企业的管理创新与信息化是市场经济发展的需要，信息化管理的创新工程已经不再是企业的效益工程，而是企业的生存工程，如果企业在信息化建设中失去了有利的地位，势必被市场淘汰。
二、企业信息化管理创新途径
在知识经济时代，企业必须充分利用信息技术进行管理创新，才能在竞争对手如林的市场站稳一席之地。国内很多企业在信息系统建设上虽然投资很大，但是并没有取得预期的效果，其中的一个重要原因就在于这些企业在应用信息技术时，直接将手工业务处理方式计算机化，并没有对许多在新技术条件下不符合或无效的工作和流程进行改革。大量事实证明，企业管理信息化的建设要求企业对业务流程进行优化创新，只有这样，才能使企业在信息化建设上的巨大投资获得真正的回报。
1、业务流程优化的内涵
“业务流程优化”，即对业务流程这个动态过程的创新与优化，是指从根本上对原来的管理业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型管理业务流程结构转变成平等的流程网络型结构。它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
2、业务流程优化的原则
企业信息化建设要求进行流程优化，企业进行业务流程优化应遵循以下原则：重视流程最优，不重部门职能的原则；整体最优原则；顾客满意原则；利用信息技术手段协调矛盾原则。
3、业务流程优化的实施
企业经营情况的不同决定了各企业业务流程优化的具体方案也不尽相同，但总体来说，企业流程优化可分为四个阶段。
（1）识别流程，即改变思维习惯，树立企业运作的流程观，把各种各样的流程识别出来。识别流程可以通过流程图来实现，通过流程图可以直观反映各个流程中各项活动的关系。
（2）确定关键流程，在企业众多的流程中，应该对哪些流程进行优化是需要选择的。根据经验，依据以下三条原则比较容易确定关键流程：问题严重、机能失调的；举足轻重，影响巨大的；切实可行的。
（3）重新设计流程，识别出关键流程后，就进入了流程优化的重要阶段，对现行流程进行重新设计获得一个全新的流程，这是流程优化过程中最困难和最富挑战性的环节。在这个过程中，识别关键要素是非常重要的，关键要素即流程的“瓶颈”，是对流程运作起决定性作用的要素。
（4）实施和运行新流程，即企业在确定实施方案后，应先在小范围内试验，发现问题，随时调整。经过审慎的试验之后，新的业务流程才可以投入实际运行中。
4、业务流程优化的成效
通过对业务流程进行优化，企业的经营管理模式将产生全方位的变化。流程优化虽然只是从业务流程着手进行改革创新，但它的影响却超过流程本身，进而涉及组织结构变化、人员素质和企业文化的提高等方面。
（1）工作执行单位由职能部门转向过程团队。传统组织的业务流程是建立在以职能部门为特征的科层化组织形式上的，各部门之间缺少交流，使工作效率低下。实行业务流程优化，可以组成过程团队，由于人员在同一团队中，有利于交流和反馈，容易及时协调，团队精神得以发挥。
（2）工作从单一转向多面化。团队成员的工作不再是传统组织中人为细化的单一工作，而是面向整个流程的工作。他们要对流程的结果负责，成员的工作深度、广度和集成度都得到了提高。
（3）人员角色由受控转为授权。授权是管理这部分权力的下放，团队需要有足够的权力去决定流程如何实现，资源如何分配，时间如何安排，实行内部自主。
（4）绩效评价关注点由活动转向结果。传统评价看工作量以及员工在组织中的地位，业务流程优化后则关注工作成果，看员工对企业所作贡献。
（5）升级标准从工作表现转向工作能力。优化工程重视员工在新的工作岗位上学习、适应的能力，不只注重当前表现。
（6）领导角色由监督者转为指导者和支持者。领导者放弃严密控制，让团队自主、自觉完成任务，领导需要起关键性的指导和支持作用。
（7）组织结构从等级制转为扁平化。由于管理从控制监督转向指导支持，等级制没有存在的必要，因此扁平化就自然成为优化的结果。
（8）员工价值观由自保转向自强。员工不是被动完成指令，而是有强烈责任心和主动性，出色的完成任务。
三、企业信息化管理创新实证分析
本文以黑龙江龙丹乳业集团在信息化管理创新方面的实例为背景，进一步分析企业管理创新与信息化建设方面的密切关系。
黑龙江龙丹乳业集团是全国十大乳品企业之一，在国内乳制品行业竞争日趋激烈的环境下，龙丹集团在传统企业管理模式的运作下，逐渐发现了企业存在的问题，公司意识到传统的经营管理模式已经不能适应企业新的发展需求，严重制约公司管理效率的提高。公司要在残酷的市场上具有强大的竞争力，必须要进行改革创新，这样才能够迅速的对外界环境的变化做出响应，在乳品市场上立于不败之地。
如何对公司传统的经营管理模式进行改革成为公司发展的重中之重。一方面，对于不进行管理创新，只想通过应用信息技术获得高效益的企业而言，由于管理上存在弊端，信息系统不可能很好的发挥作用。另一方面，对于撇开信息技术一味追求管理变革的企业，其“软性的约束”很难让人们彻底抛弃原有的、已习惯的管理模式而心甘情愿的接收新方式的“约束”，这样，管理变革也无法发挥其真正的作用。龙丹集团通过认真的探索研究，发现单纯运用管理创新和信息化存在的弊端，果断地把管理创新与信息技术有机的结合在一起。
众所周知，在行业竞争的过程中，成本的高低是企业中和管理水平的反应。龙丹集团清醒地认识到要想使企业在竞争中占据上风，最大限度的降低物质消耗、降低成本提高产品质量是根本，如何进行成本控制成为企业思考的一个重点课题。针对这一问题，公司决定采用“业务流程优化”方法，来解决成本控制方面的问题。
首先公司通过业务流程识别，分析了公司各业务流程，最终确定对企业成本控制流程率先进行优化。在重新设计流程方面，公司改变了传统的成本核算体系，设计了“三级成本核算与控制体系”，即层层签定指标责任书，把成本目标落实到每个部门和每个员工，使成本管理深入到公司基层。系统是以企业对成本的三个对比管理思想为基础，以基本车间生产的基本产品为主线，与辅助车间的产品或劳务以买卖关系结合在一起，通过制定合理的单位产品与劳务消耗指标及消耗量，与实际消耗进行对比分析，及时发现成本变化的原因，从而为降低消耗，杜绝生产浪费，降低生产成本提供科学根据。
三级成本核算与控制系统的实施使每个部门、每种产品之间都处于一种商业买卖关系、商业契约关系，使每个部门、每个员工都关心成本，这样，企业由原来的领导关心成本，发展到现在的人人参与企业成本管理，企业不断挖掘降低生产成本的潜力，使成本处于一种稳定的可控状态。
但是，由于核算信息的及时性、准确性、完整性无法得到统一，龙丹集团意识到光有管理上的创新还是不够的，三级成本管理体系的顺利运行还必须依靠先进的信息技术支撑。信息化工程的实施，使三级成本核算与控制系统的实现成为了可能。龙丹集团采用了用友公司的UFO报表系统，实现了“三级成本管理”统计核算，最终使“三级成本核算和控制体系”得到了的实现。
作者单位：严薇，北京理工大学,管理与经济学院在读博士；赵宏宇，北京理工大学管理与经济学院
参考文献：
[1]吴文钊.企业信息化三部曲[J].中国信息化，2004,2:56-58.
[2]马士华.供应链管理[M].天津：机械工业出版社，2000.89-96.
[3]迈克尔・哈默.企业行动纲领[M].北京：中信出版社，2002.103-110.
[4]王玉荣.流程管理[M].天津：机械工业出版社，2002.89-102.
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